谈判:什么情况下不要谈判 / 学习

8月前 阅读 / 237 来源 / 原创 文 / 荒痕

谈判案例因偷粪引发的诉讼这个故事发生在2005年4月1日,是的,就是愚人节那天。虽然故事听起来可能很怪异,但的的确确是一个真人真事。起因...

谈判案例


因偷粪引发的诉讼


这个故事发生在2005年4月1日,是的,就是愚人节那天。虽然故事听起来可能很怪异,但的的确确是一个真人真事。起因是哈佛大学经济系的某个教授想要搞一些粪肥。多年以来,这个教授经常从他的百万豪宅驱车到16千米外的一个农场,用铁锹把粪肥装到自己的卡车车斗里,再载回去用在自己的花园里。当然,即使是粪便,从别人的地盘上不告而取也是违法的行为。但是有证据证明这个教授并不知道自己这些年来一直在违法。不管怎样,在2005年4月1日这天晚上,他终于意识到自己惹了大麻烦。在他开着装满了粪便的卡车准备离开的时候,农场的一个工人发现了他,迅速锁上了大门。这个人是农场主的外甥,他对教授的行为非常气愤,威胁说要报警。这个时候,就要看教授的脑子转得有多快了。他现在有两个明确的选项:一是依赖自己的人际交往能力(道歉、表示无知并承诺给予补偿等),另一个就是利用自己作为经济学家所学的专业。他决定走后一条路。


教授认为自己卡车里的粪便的价值不超过20美元,于是提出给工人20美元。农场工人听了之后更加恼火了。教授觉得自己提出的价格已经超过对方的底线了,因此对对方的反应颇为不解。不管是出于什么原因,他又提出给对方40美元。于是,工人就报了警。教授被起诉,罪名是擅入私人领地、盗窃和恶意破坏他人财物(是的,我们说的仍然是粪便)。但是,教授所要担心的很快就不仅仅是这些罪名了。这个新闻传出去之后,迅速在本地、全美乃至全世界的媒体上开始热播,就连杰·雷诺(Jay Leno)都在他的脱口秀节目里取笑这位教授。


这个教授错在了哪里呢?显然,他首先错在没有意识到自己在偷粪。但更糟糕的是,他忽视了那些警告他不要去谈判的信号。如果教授意识到了自己的最佳备选方案(“如果谈判不成,我就要面对诉讼的麻烦和公众的指摘”)有多糟,而对方的最佳备选方案有多强(“如果谈判不成,我就报警”),可能就不会去讨价还价了。另外,当看到农场工人那么恼怒时,教授本应该意识到他的“谈判”看起来更像是贿赂,只是在火上浇油。最后,即使是认为给钱能够解决问题,为什么给那么少呢?考虑到事情的严重性,对方最佳备选方案的强大,以及对方的情绪反应,更好的办法是直接道歉,表示不知情,然后问农场工人多少才算是足够的补偿。然而,教授决定去谈判,结果就一发不可收拾了。


本书的目的是帮助你提高谈判能力,教授你所需要的工具来为自己和关心的人争取更好的结果。本章的标题虽然是“什么情况下不要谈判”,但是本章的目标仍然是提升你的谈判能力。这是因为任何领域的一个核心技能都是理解和认识自己的局限。读了本书,你可能会迫不及待地想到处去尝试这些新学到的谈判技能,针对各种人和各种情境,看看是否能够得到你想要的。


我们的建议是,要循序渐进。你必须明白,在一些敏感的情境下,那些强势的谈判技巧只会把事情搞得更糟,而那些“软”技能(倾听、理解、共情等)反而有更广阔的应用范围。要成为一个谈判天才,你不但需要知道如何去谈判,还要知道什么情况下才去谈判。


具体来说,如果遇到以下情境时谈判可能就不是很好的选择:当谈判的成本大于可能赢得的效益;当你的最佳备选方案非常差(而且大家都看得出来);当谈判会给对方错误的信号;当谈判对双方关系的潜在伤害大于谈判本身的价值;当文化背景不支持谈判;或者当你的最佳备选方案比对方能够给出的最佳方案还要好。本章就将帮助你更好地理解和策略性地应对这样的情境。


当时间就是金钱时

很多年前,马克斯曾在泰国曼谷讲授谈判课程。很自然地,学生们开始好奇马克斯只是一个学术派,还是真的具备在现实当中谈判的能力。因此,每节课的开场都差不多,一个学生会问马克斯前一晚去了哪里,然后问他打出租车花了多少钱。当时在曼谷,人们在上出租车之前都会和司机讲价。学生们很容易就可以判断出马克斯支付的是本地人的价格还是外国人的价格,又或者那些缺乏实际谈判能力的人的价格。不出一周的时间,马克斯就已经对出租车市场比较了解,能谈到很好的价格,可以时不时跟学生们秀一下了。


后来,马克斯的夫人玛拉也来到了泰国。她到的那个晚上,两个人走了很长的路去一家很不错的餐厅吃晚餐。晚餐之后,马克斯在餐厅门口叫了一辆出租车,用蹩脚的泰语告诉司机要去的地方。司机要价70泰铢(当时大约2.80美元),这是一个非常高的价格。马克斯还价30泰铢(1.20美元),这是当地出租车的最低价,马克斯坐过一次类似的路程给的就是这个价格。司机马上还价50泰铢,马克斯继续坚持30泰铢。于是司机离开了。


马克斯叫了另外一辆出租车,告诉了要去的地址。司机要价50泰铢,比刚才那个司机的要价合理很多。马克斯还是还价30泰铢,司机降价到40泰铢,马克斯重复了30泰铢。司机又走了。


这个时候,飞跃了半个地球的玛拉已经筋疲力尽了,问马克斯是怎么回事。马克斯解释说出租车司机要价1.60美元,而他知道自己能够把价格讲到1.20美元。玛拉非但没有因此觉得马克斯很了不起,反而十分恼怒。她说你现在就把我带回去,那4毛钱我出了。马克斯本想解释一下拿到一个好的谈判结果第二天上课讲给学生听的重要性,但是决定不去纠缠这个问题了。这件事让马克斯得到了一个重要的教训:他不但忽视了自己的时间价值,而且更重要的是忽视了玛拉的时间价值。


谈判者总是过于关注“得到一个好的结果”或者“在谈判中取胜”,却忽视了他们在追求公平或者胜利上所耗费的时间价值。因此,他们经常会浪费时间在那些微不足道的谈判上,而不是去做更重要的事情、完成别的任务或者单纯放松一下。很多谈判者声称自己非常忙,总是没有足够的时间,但同样就是这些人无法合理安排自己的时间。如果你也常常觉得时间不够,不妨考虑一下如何分配你的精力才能得到最大的回报。把主要的精力放在那些关键的谈判而不是细小的问题上。就比如出租车这种要价已经比较合理了,没有必要过于纠缠。


遗憾的是,即使意识到了时间是有限资源,不应该浪费,也不代表人们就能够及时作出改变。因为在我们成长的过程中,有太多“培养”我们去犯这些错误的事情。比如不同的文化都会教育我们要争取最好的结果、不要浪费、避免受罚、把碗里的饭吃光,等等。这些建议有什么问题呢?


这些说法本身通常是没有问题的,但有时候却会让我们作出非理性的决定,毁掉价值。这曾真实发生在迪帕克的身上。有一天晚上,迪帕克的妻子诗卡让他去还头一天晚上租的DVD。截止时间是午夜之前,如果不能按时归还就要交罚款。问题是迪帕克正在客厅里舒舒服服地坐着,根本就懒得起来,再换上衣服开3千米的车去还DVD。于是迪帕克说,他宁可第二天上班路上去还,交3美元的罚款也无所谓。诗卡却不这么认为,她认为迪帕克就是懒。


迪帕克建议诗卡换个角度来看这个情境。他说:“假设没有DVD或者罚款。假设有人站在音像店的外面,给每个过路人3美元。你会不会让我为了这3美元起来,换衣服,开3千米车去拿?并不会!如果在那种情况下不值得为3美元费这个周折,现在也同样没有理由让我起来去折腾一趟了。”


诗卡同意了迪帕克的解释,但是一如既往,她又进了一步,说道:“也许下次我们应该提前计划好,这样就不需要在浪费时间还是浪费金钱之间进行选择了。”事实上,她指出迪帕克如果在早上上班的时候就还掉DVD,不仅可以避免罚款,也可以享受这个放松的夜晚,而且还省了这段对话。但是迪帕克认为那样既无趣又没有启发性了。


如同这个故事所讲的,我们经常错用了一些似乎有道理的规则(比如争取最好的结果、不接受不公平的结果、避免罚款等)而低估了时间的价值。另外,正如诗卡给出的解决方案所呈现出的,如果一开始就准备得很充分,完全可以做到既保证理性决策,又避免这些不愉快的交流。


当你的最佳备选方案极其糟糕,而且大家都知道时

我们两个人都在哈佛做教授,经常会有二年级的MBA学生来问我们应该如何就工作机会进行谈判。通常情况下,学生会先坐下来跟我们分享他们得到的好机会,公司很好,地点也好,老板也不错,工作内容也不错。我们会恭喜他们得到了这么好的工作机会,然后问我们能够提供怎样的帮助。他们会解释说只有一点不好,就是薪水偏低,而且感觉很多朋友都拿到了别的公司更高的薪水和更好的机会。


这个时候,我们会问一个他们前一年谈判课上已经被问惯了的问题:“你的最佳备选方案是什么?你还有别的的工作机会吗?”他们总是会抱怨说,如果有很多其他的机会,谈判就会容易很多,他们也就不需要我们的建议了。所以问题就是他们只有这一个工作机会,而且公司也知道这个情况(或者很快就会知道,因为学生会说实话)。


这些学生应该如何就提高薪水展开谈判呢?当然,我们给出的建议会因为情况的不同而略有不同,但有一个几乎是通用的,也总是会让学生们感到惊讶。根据第11章里迪帕克的故事,我们会建议学生打电话给公司,表达自己对得到这个工作机会激动的心情,并接受这份工作。然后,他们应该请新老板帮个忙,“能否麻烦您查看一下哈佛MBA毕业生的薪酬数据?我希望您能考虑一下薪水是否能够更高一点,更公平一些”。最后,他们还应该声明,不管薪水是否提高,都不会改变他们加入公司的决定,他们一定会接受这个工作。


学生们常常表示反对,认为先接受工作会让他们在谈判中失去太多的筹码。“你说的筹码指的是什么呢,”我们会这样问,“如果你决定和这个公司谈判,你的最佳备选方案是继续找工作,而公司知道他们给出的已经高于你的底线了,这就是说你本来也没有什么筹码。”在这样的情境下你就不应该去谈判,而是主动求助以彻底改变沟通的性质。


这个建议有帮助吗?回想一下当年迪帕克和那个他心仪的公司谈判的例子。他当时的策略就是谈判之前先接受工作,然后努力让公司的执行合伙人喜欢他、愿意帮助他,并且找到理由提高他的薪水。结果就是在合伙人和人事经理都说过薪水不能改变之后,起薪仍然增加了10%。


当谈判会发出错误的信号时

史蒂夫是一家效益非常好的会计公司的高级经理。有一天早晨,他突然接到了公司董事长的电话。“他为什么会打电话找我呢?”史蒂夫很惊讶,因为他们从来没有见过面,也没有说过话。董事长告诉史蒂夫他打算在公司内部作一个很大的调整,重建高管团队,一些人会离开,一些新人会加入。董事长约他第二天面谈。第二天,双方才聊了几句,董事长就提出邀请史蒂夫加入高管团队,一下子让他在公司内晋升三个级别。


大多数公司的大多数员工听到这样的机会都会非常开心,但史蒂夫的情况则不太一样。他现在不仅月薪很高,而且还是一个非常好的奖金池计划的成员,一般情况下他的奖金是年薪的三倍左右。新的职位虽然是在高管层,但是收入可能会缩水很多。董事长并没有提到薪酬,史蒂夫也不敢确定董事长是否知道这个新岗位的薪水。当然,史蒂夫对这个机会非常兴奋,但是也非常担心收入减半甚至更糟!怎么办?要不要问一下他将会得到的薪酬?要不要告诉对方自己现在的收入来锚定谈判,看一下对方的反应?还是应该要求更多的时间来考虑,然后从其他渠道获得更多的信息?或者应该现在就接受或者拒绝这个工作?


这里可能没有一个正确的答案。但是我们来看看史蒂夫的做法。更重要的是,去体会一下背后的理由。


考虑到董事长这么快就提供了工作机会,而且要见面跟他详谈,史蒂夫觉得董事长想马上得到一个答复。另外,董事长选择不提薪酬的问题,史蒂夫认为有两种可能:要么董事长对薪酬足够有信心,要么他怕史蒂夫单纯为了钱来作决定,因此故意不提。考虑到董事长不断强调“建立一个有共同愿景的团队”,史蒂夫觉得更有可能是后者。如果是这样,也许这个时候提出薪酬的话题就是一个很糟糕的选择。


史蒂夫得出的结论是现在不是好的谈判时机。一方面,即使薪酬很低,他在新的位置上证明了自己之后再谈薪酬会更有说服力。如果到时候谈不成一个更好的薪酬,他也许会后悔,但他认为自己能够承担这个风险。更重要的是,在现在的情况下,谈判会给对方一个错误的信号,会让对方认为他更看重钱而不是加入高管团队来帮助重塑整个公司。


史蒂夫对董事长说,显然关于新工作还有很多需要了解的内容,但是他认可董事长的愿景,非常高兴能够加入团队。他补充道:“我完全相信您会帮助我过渡到这个新的岗位,希望这个过程对我们双方来说都是成功并且是有回报的。”


后来,史蒂夫的一些同事认为他当时应该就薪酬进行谈判,因为董事长专门来找他,证明他当时处于一个非常有利的位置。


史蒂夫回答道:“也许我的确应该去谈一个更好的薪酬,也许我以后会后悔当初有机会的时候没有选择去谈判。但是我更确信,董事长是一个我将要建立亲密关系的、对我的未来有很大影响力的人。通过这个表现,我向他发出的是一个正确的信号,就是我是一个有团队精神的人,我信任董事长,我不是只为了钱。”


结果呢?在升职后,史蒂夫的薪水的确是原来的一半,但是拿到了足够的奖金、股权以及发展空间,最终他的收入实际上翻倍了。


史蒂夫决策背后的推理过程告诉我们,谈判过程中总是会发出一些信号。通常情况下,开始谈判所发出的信号是,我要求更多的回报,然后才能答应对方的要求。大部分时候这个信号没有问题。但是在有些时候,开始谈判所发出的信号是你不信任对方,或者你只在意能够从交易中得到什么以及这个交易本身的价值,而不是双方的关系。


如果你认为谈判会发出错误的信号,你有三个选择:


第一,谈就谈了。如果你认为谈判得到的东西高于发出错误信号的成本,那么就应该谈。


第二,改变信号。你也可以去主动管理对方的看法。例如,史蒂夫可以这样开始关于薪酬的话题:“这个工作机会让我非常兴奋,我非常感激您的信任。但是在答应之前我还有几个问题。相信您一定可以理解,我想知道您是否能够分享一些关于我的角色、责任和薪酬的进一步的信息?关于薪酬,我不希望您有别的想法。我并不是看重数字,但是我有三个孩子,有些事不得不考虑。我们可以讨论这个问题吗?”这样开场白之后,史蒂夫就可以自然地开始关于薪酬的讨论,同时也不会让董事长太不高兴。


第三,不谈。如果你认为负面的信号成本太大,而且也很难改变这个信号,你就应该像史蒂夫一样选择不去谈判。


当谈判会影响关系时

沙朗和马克买了一块地,要建他们的梦想之家。建这所房子让两个人的预算很紧张,但是他们进行了周密的计划,努力找到各种省钱的办法。当地报纸上做广告说有一个“教你如何省钱”的培训课,沙朗和马克幸运地参加了。老师告诉他们,让更多的人参与竞价会降低价格。于是,他们把建筑方案拿给了8家工程公司,并且非常高兴地发现有一家工程公司的价格最低,比倒数第二低的那个还低10%。


这个谈判课程看来是物有所值了。沙朗和马克讨论以后认为,如果这家工程公司迫切想要这个项目,也许还能够作出更多的让步。于是在面对面谈判的时候,他们提出了进一步降低价格。最初,工程公司拒绝了。但是当沙朗和马克暗示当天就可以签字,并且拿出了一张定金支票放在桌子上(谈判课上学到的另一个技巧),然后又威胁要去找别的公司的时候,工程公司不得不重新考虑。公司老板考虑到要留住他的员工,于是同意再降3%,摇着头抱怨完全没有利润了。沙朗和马克似乎得到了他们能够想到的最好的谈判结果,价格也触及了工程公司的底线!他们太高兴了,以至于完全没有注意到工程公司老板失落的神情,他觉得自己被算计了,对整个谈判很不满意。


在合同签订之后,沙朗和马克又想出了很多改进的点子。他们带着这些小调整找到工程公司,却吃惊地发现工程公司索要的价格非常高。沙朗和马克要求降低价格,这一次工程公司拒绝作出任何的让步。虽然开始的价格非常低,但是现在的价格不断地升高,不光是因为他们想要做出的这些调整,还有木材成本的上升(合同规定木材费用按市场时价)。而且每次和工程公司沟通都很费劲,对方仍然在抱怨利润率太低,而沙朗和马克又对价格飙升极其地恼火。


当工程公司告诉他们还有大约三个月就可以交房的时候,沙朗和马克卖掉了他们的旧房子,安排好在新房的预期完工日交房。结果,新房子没能按期完工,沙朗和马克不得不临时找地方住。他们一遍遍地催促工程公司早日完工,工程公司每次都说是合作方造成了延误。沙朗和马克去看了合同,里面没有写关于延误的条款。


在临时住处住了9个星期之后,沙朗和马克终于搬进了他们的“梦想之家”。刚开始他们对房子很满意。但是越住遇到的问题就越多,冬天的时候暖气坏了,两个家用电器经常出问题,有些木工活还没有做完,墙上也开始起裂纹。有些项目在保质期内,有些不在。工程公司对那些保质期内项目的维修也不积极,毕竟他们已经拿到了所有的费用。在一次激烈的争吵中,工程公司的人直截了当地说:“我知道我们有义务维修墙上的裂纹,但是没有义务就你们的方便。”


至此,沙朗和马克对建了这个“梦想之家”感到后悔不迭。其实他们之前的房子就足够用了,也没有这么多麻烦。


为什么这件事变成了一场灾难呢?沙朗和马克的确谈成了一个极好的价格,但是得到的却不是一个他们想要的房子。他们过于关注价格,甚至为此放弃了很多其他重要的议题,比如完工时间和建筑质量。更重要的是,他们在价格上的要求太过分,毁掉了和对方的关系。当沙朗和马克最初收到了对方的低竞价时,他们其实应该直接接受,然后在一些问题上“友好”地谈判,比如如何处理方案调整,要不要加一个误工条款,或者提供按时完工奖励等。沙朗和马克在价格谈判上做得很好,但是如果他们没有把价格逼到工程公司的底线,可能就能够得到一个更好的总体价值了。


我们在讨论沙朗和马克应该如何谈判的同时,不妨回想一下第1章中爱因斯坦和普林斯顿大学谈判的案例。爱因斯坦要求年薪3 000美元,普林斯顿还价给他15 000美元。普林斯顿决定给爱因斯坦一个合适的薪酬,而不是接受(或者讨价还价)他给出的很低的价格。这个决定是正确的,当然不只是因为对方是爱因斯坦。很多时候,公司都需要面对一个选择:是用刚刚好的工资来保留员工,还是支付一个更公平或者更慷慨的薪酬。除了道德层面的考虑之外,一家公司(以及沙朗和马克这样的消费者)应该有一个长远的视角,建立一个公平的名声,愿意考虑谈判对手的利益点,这些无疑都是会让公司长久受益的。


当谈判是文化禁忌时

我们再次回到马克斯在泰国和出租车司机谈判的例子,看看同样的做法回到波士顿以后是否仍然行得通。假设马克斯回到美国,出了机场,排队等出租车。出租车到了以后,马克斯问司机到他在剑桥的家要多少钱。司机说这要根据出租车上的计价器计价,估计差不多20美元。在其他旅客耐心等待的时候,马克斯开始讨价还价。他还价10美元。司机听了以后一顿怒骂,开始召唤出租车站的管理员。管理员把马克斯揪到一边,警告他要么乖乖坐车,要么就换个方式回家,总之不能妨碍其他旅客。


马克斯会因为这个谈判的失败而感到惊讶吗?当然不会。同样,如果在杂货店里不能和店员就一瓶水的价格来谈判,他也不会感到惊讶。马克斯在泰国所见到的那些当地完全接受的行为在美国就会被人笑话,甚至十分无礼。值得一提的是,有时候我们的学生会分享他们就一些“不可谈判”的东西(比如星巴克的一杯咖啡)成功谈判的故事。你可能还记得迪帕克的妻子诗卡成功地和一个波士顿出租车司机谈判的故事(见第3章)。但是,这样的谈判在大部分情况下是不会成功的,因为文化上不允许。


在我们自己的文化环境中,我们很清楚哪些行为符合社会规范,哪些不符合。我们对自己文化的了解告诉我们,如果一个聚会晚上7点开始我们应该几点钟到,饭后是否可以打饱嗝或者亮鞋底,以及很多其他的行为规范。我们对自己文化的了解还会告诉我们什么时候是可以谈判的,什么时候不可以。但是在其他文化里,我们就经常破坏人家的规则。假如马克斯在曼谷的时候,出租车司机出价70泰铢他直接答应了,那么他不但付钱过多,而且还给司机奉献了一个机会向朋友分享一个无知外国人的好笑故事。在一些文化背景下,锚定得非常高,然后再往下谈是可以接受的;而在其他的文化背景下,改变最初的锚定会让人认为你一开始就在撒谎或者太过贪婪。


那么,如何判断在某一个文化里是否可以谈判呢?如何在不同的文化里开始一个谈判呢?回答这些问题的第一步永远是作好充分的准备。在你出发之前,多向在那个文化里做过生意或者来自那个文化背景的朋友请教。尽量了解对方的文化,包括哪些话可以说哪些不可以,哪些问题可以讨论哪些不可以,什么情况下可以提出重要的问题,如何建立融洽和信任,如何管理地位和尊重以及人们通常锚定的力度。提前知道得越多,你就越有准备,越能够有效地谈判。


即使你对对方的文化不是很了解,也不用绝望。假设你需要到一个完全不了解的国家去谈判,你对当地的文化和社会规范一无所知。怎么办呢?你可以直接让对方教你。我相信世界上绝大多数人都不会被下面这样的要求冒犯到,甚至可能会更感激:


谈判话术


“你知道,我们从来没有在这个国家做过生意。这也正是我们对此次面对面对话感到如此兴奋的原因之一。但是,这也意味着我们有时候的表达方式可能不够正确。如果我们说了或者做了什么看起来不恰当的举动,希望能够得到你们的谅解。我们可以保证不是故意要不尊重你们。虽然免不了偶尔会出岔子,但是我们学得很快。也许你们也被我们传染紧张了,但是我们十分理解你们的善意。我认为如果我们双方都能开诚布公地讨论问题,问问题,保持耐心,就一定会有一个好的结果,你们一定也是这样想的。而且,我们不但很珍惜这次合作的机会,而且非常期待学习你们的文化。”


如果你的谈判对手说了这段话,你会作何反应?基本上你肯定会欢迎对方的善意,自己也会更放松、更舒服。但是,很多人在跨文化谈判中会选择“装”,或者依赖偏见,或者完全忽略文化的因素。当然,这些一定赢不过我们在第3章所提出的侦探式方法:你如果不知道什么,就去学习。


当你的最佳备选方案比对方能够给出的还要好时

1981年,罗杰·费希尔(Roger Fisher)和威廉·尤里(William Ury)出版了一本小书,题目是《谈判力》(Getting to Yes:Negotiating Agreement Without Giving In)。你也许听说过,这本书后来成了畅销书。在此之前,绝大多数关于谈判的著作关注的只是如何保护“你”的东西,而从“他们”那边得到的越多越好,很多人对此称为“胜负谈判”(win-lose)。相反,《谈判力》一书则积极鼓励双方合作,以期促成“双赢”(win-win)的结果。


不可否认,《谈判力》给整个社会带来了非常积极的影响。但是对它的拥趸来说,这本书似乎制造了某种倾向,就是大家“永远努力达成协议”,似乎僵局或者“不成交”就等于谈判的失败。但是事实上,有些谈判你就不应该谈成!当你的最佳备选方案比你当前的谈判对手所能够提供的所有提案都要好,这时候“不成交”就是两个理性的谈判者应该寻求的结果了。而且,你应该尽快让谈判“不成交”。那么,如何才能知道“不成交”是最好的结果呢?可以关注下面这些信号:


· 你告知了对方其他公司的条件,他们无法达到。


· 对方不去努力满足你的需求,而是竭力说服你你真正的利益点和你自己想的不一样。


· 对方似乎更想把谈判时间拉长,但不是为了交换信息、建立关系或者构建协议。


· 不管你怎么问,对方就是不回答你的问题,也不探求你的需求和利益点。


这些情况下,就没必要为了谈判而谈判,或者花太多时间去发现那个并不存在的协议区间了。没有协议区间就不应该有协议。与其努力达成协议,不如去启动最佳备选方案。


谈判天才难道不可以就任何事谈判吗

全书中我们一直在强调,通常情况下,谈判能够让你创造出比备选方案更多的价值,这时才应该达成协议。但是要记住,并不是生活中所有的事都可以谈判。多去思考谈判的背景、涉及的关系以及你在谈判桌外的备选方案,你很快就会精通什么时候应该谈判,什么时候应该直接接受协议,以及什么时候应该离席走开。可能有一些谈判“专家”会告诉你“什么都可以谈判”。也许你的确可以做到,但是并不意味着你应该去这样做。比谈判更重要的事有很多很多,谈判天才就能够辨别和利用这些备选方案。


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