谈判:动机偏误,你就没想看到事实 / 学习

7月前 阅读 / 226 来源 / 原创 文 / 荒痕

谈判案例护栏纠纷几年前,在曼哈顿的一间合作公寓,一户租客和公寓的董事会为了909美元起了纠纷。当时,租客花了909美元安装了窗户护栏来保...


谈判案例

护栏纠纷

几年前,在曼哈顿的一间合作公寓,一户租客和公寓的董事会为了909美元起了纠纷。当时,租客花了909美元安装了窗户护栏来保护儿童,但问题是谁应该为这个护栏买单呢?租客认为费用应该由公寓来支付,因为这属于安全责任问题。公寓董事会则认为,因为该租客是唯一一户想装护栏的,所以应该由租客自己来承担这个费用。纠纷不断升级,最终上了法庭。

一年之后,双方的诉讼费用加起来超过了1 000美元。也许这是一个停止诉讼、开始谈判的好机会,但是双方都坚持认为自己会赢,于是选择了继续诉讼。

又一年过去了,双方的诉讼费用加起来已经超过了1万美元,但双方仍然不肯庭外和解。现在他们的冲突已经不再是钱的问题,而是都坚信自己才是正确的一方。

最后,公寓董事会赢得了诉讼,法庭要求由租客来支付这909美元的护栏的费用。通常情况下,胜利的一方这个时候可以举杯庆祝了。然而令人遗憾的是,双方花在诉讼上的费用现在已经将近2万美元。

是不是很糟糕?但还有更糟的。

租客决定上诉,于是双方又花了3万美元在诉讼费上。最终,上诉法庭维持原判。至此,为了这场909美元的纠纷双方已经花掉了5万美元。

很糟糕吗?但是还没完呢。

公寓董事会决定起诉,要求租客赔偿董事会一方的诉讼费。这场诉讼又花了双方5万美元。最后,法官把双方赶出了法庭,租客被迫承担了董事会的部分诉讼费。

算了一算,打了6年的官司,花了超过10万美元的律师费,终于解决了这个909美元的护栏纠纷。

人们在谈判的时候会犯很多错误,但并不是所有的错误都产生于上一章中所讨论的认知偏误。情绪也有能够把谈判拉到“沟”里去的重要影响力。更要命的是,人类在遇到问题的时候,往往倾向于认为自己更公正、更宽容、更有能力、更大度、更值得且更有可能获得成功。这些动机偏误会带来什么样的后果呢?它会让我们作出不那么完美的判断和决策。本章中我们会讲解一些基本的动机偏误,以及这种偏误对谈判策略和结果的影响。这些动机偏误包括:动机不相容、自我中心主义、过分自信、非理性乐观、优越错觉、自利归因和后悔厌恶。

动机不相容

荷马史诗《奥德赛》里有这样一段故事:英雄尤利西斯在海上遇到了一个难题。他知道自己很快就会经过一座海妖所在的岛,这些海妖会用让人无法抗拒的甜美歌声把男人吸引到岛上,然后把他们杀死。没有任何听过海妖美妙歌声的男人逃脱得了这个宿命,小岛的沙滩上堆满了男人们腐烂的尸骨。为了保护船员,尤利西斯让他们在耳朵里灌上蜡,以隔绝海妖的声音。但是,他自己又特别想听到海妖的歌声,因此不想在耳朵里灌蜡。要怎么办才能活下去呢?为了解决这个困境,尤利西斯让船员把他绑起来,命令他们,不管自己如何哀求,只能在驶过海妖岛之后才可以解开绳子。船员们遵守了约定。于是,尤利西斯得以聆听海妖的美妙歌声,同时也保住了自己的性命。

那么,你的“海妖之歌”是什么呢?如果谈判对手让你很生气,你很可能想说一些不好听的话或者采取一些行动,而这些话和行动长远来看可能会给你带来伤害,可能会终结你们的商业关系,毁掉你们的私人友谊,或者让你无法向老板交差,甚至导致更严重的法律后果。但是,人处在气头上的时候,要抗拒这种抨击对方或者报复的欲望是很难做到的。反过来说,如果对方给出了一个很有吸引力的提案,你可能兴奋地马上就想接受,哪怕你知道你应该更聪明一点,继续争取更多的有利条件,或者去签订其他更好的协议。注意,如果你是在给朋友提建议,估计你会提醒他们在这两种情况下都不要操之过急。但如果是你自己处在这种环境下,你就很有可能会控制不住情绪。

经济学家托马斯·谢林(Thomas Schelling)指出,每一个人在做事的时候,都像是两个人:一个想要有清澈的肺,而另一个喜欢吸烟;一个想要瘦身,而另一个喜欢甜点。人们经常需要和自己“谈判”,要在想做的(欲望自我)和应该做的(理想自我)之间作出选择。通常情况下,尤利西斯那种富有创意的解决方案是不存在的,谈判者必须作出艰难的取舍。在太多的谈判中,欲望自我主导了理想自我,带来的后果往往让人追悔莫及。那么,应该怎么办呢?

大部分的谈判老师、高管以及专业人士都认为,谈判者需要控制欲望自我,才能最大化长远利益。根据这个观点,理想自我比欲望自我更值得信赖,更知道什么对你最好。

但是,也有一些人持相反的观点。行为决策学者乔治·洛温斯坦(George Loewenstein)认为,忽视冲动、忽视欲望自我的反应是不明智的。他说:“饥饿表示需要吃东西,疼痛意味着受到了伤害。我们的情绪有很多作用,能够干预混乱、重新梳理优先级以及自我激励等。”洛温斯坦认为,身体的反应会帮助我们意识到很多我们非常关注的问题,但因为这个社会要求我们要有责任心,要成熟,所以我们就倾向于去压制这些反应。

这两个不同的观点指出了我们的困境:那些从来不控制欲望自我的人会做一些短视的行为,往往带来很棘手的长期问题;反过来说,那些总是听从理想自我的人也会忽视欲望自我所发出的十分重要的信号。

我们的建议是:对谈判者来说,关键是能够在谈判之前预测到谈判中可能会遇到的“想做的”和“应该做的”之间的冲突,提前准备好解决方案。你将会发现,你的欲望自我和理想自我在谈判前后其实是一致的,只有在谈判当中这两者之间才存在冲突。在争论进行到白热化程度的时候,你情绪高涨,难免会冲动地去满足欲望自我,尽管它可能与你应该做的行为极不一致。好在欲望通常是可以预测的,于是就可以提前作出相应的计划。例如,你预测到对方可能会激怒你,或者你会产生立刻答应对方的冲动,再或者对方会诱惑你作出短视的行为,这样在谈判前你准备得越好,你就越不容易被冲动驱使而做出破坏自己真正利益的行为。因此,再重复一遍,提前准备对谈判的成功至关重要。

回想一下那场关于护栏的纠纷,租客和董事会显然在赢得诉讼和降低经济损失两个对立的自我之中迷失了,作出了错误的决策。那么,有什么办法可以调和呢?一个方法就是,双方可以事先就协商好上限,各自确定打算花多少时间和金钱来争胜。如果达到了这个上限,就应该停止诉讼,双方共同把护栏钱付了了事。在冲突升级之前,双方都不大可能打算花几万美元在这个纠纷上。因此,如果在谈判之前,各方在自己的欲望自我和理想自我之间取得一致,就不会浪费那成千上万的金钱了。

还有一个办法,双方可以安排一个为期一天的仲裁,不需要律师参加。当然,进行这样仲裁的前提是双方都必须接受最终的结果,放弃上诉。这样,双方都有机会陈述自己的观点,然后由一个中立的第三方来决定结果,同时又避免了成本高昂且流程复杂的法律程序。

除此之外,还可以考虑把谈判的控制权交给一个没有利益和情绪牵扯的第三方,这也是一个处理内部偏好冲突的好办法。例如,租客可以找一位信任的亲戚来作关键的决定,比如要不要请律师、要不要上诉以及应该花多少钱在诉讼上等。同样,在事态出现失控苗头的时候,董事会如果找一位非董事会成员,或者没有参与最初纠纷的董事会成员来把控,结果可能就会好很多。这个策略和英雄尤利西斯的策略异曲同工:放弃追求欲望自我,就可以心无旁骛地去追求理想自我了。这也可以解释为什么家里不放或者少放垃圾食品能够帮助减肥——当欲望高涨的时候,唯一能让你不吃的办法就是没得吃。

自我中心主义

以下内容是《美国新闻与世界报道》(U. S. News & World Report)的一则调查结果:

· 问题:“如果有人控告了你,你胜诉了,对方是否应该承担你的法律费用?”——85%的人回答“应该”。

· 问题:“如果你控告了别人,你败诉了,你是否应该承担对方的法律费用?”——44%的人回答“应该”。

为什么会出现这种现象呢?这是因为,我们每个人都很难摆脱自我中心主义,或者说,我们的认知和期待都会受到自身倾向性的影响。通常情况下,谈判者心中已经有了一个先入为主的理解、相信或者期待的结果,因为这些会让他们自我感觉良好。在先入为主的信念基础上,谈判者会去寻找看似公平合理的理由,来证实自己的偏好。因此,当有人提到让对方支付自己的诉讼费的时候,人们会认为这是公平的,理由是这样的政策会挫伤那些过于随意的诉讼,确保只有过错方受到惩罚。但是,当情境掉转,人们面对的是自己支付对方诉讼费的可能性,就会认为两种选择都有道理。他们会辩解说让一方负责所有的诉讼成本是不公平的,这样的政策会挫伤人们追求正义的合理诉求。估计如果请那些正处于诉讼中的人来回答这些问题,偏见会比这个调查的受访者更大。

不仅处于纠纷中的人会以自我为中心,这个问题在任何组织的日常沟通当中都十分常见。马克斯曾经和别人合作设计了一个谈判模拟,假定同一公司内部的两个部门之间进行谈判。这两个部门各有侧重:一个能够给公司带来更高的收入,另一个的利润率更高。参与模拟的人被要求代表其中一个部门进行谈判,并且可以从企业管理层那里得到不同程度的资源。大家的反应如何呢?大部分人都是当自己的部门得到了更多资源时才觉得公平,不管他们所代表的部门是强在销售额还是利润率。

这些例子告诉我们,评判对错、公平与否的方式有很多,而人们总是会找到最适合自己目标的合理化解释。当我们努力把自己放在最好的角度来看待时,会人为地贬低某些因素的作用,转而去强调其他因素的影响。结果就是,哪怕是面对同一个现象,我们也可能看到和其他人完全不同的内容。弗雷德里克·班廷(Frederick Banting)和约翰·麦克劳德(John Macleod)因为共同发现了胰岛素,同时被授予了1923年的诺贝尔生理学或医学奖。两个人都受到了自我中心的影响:班廷认为麦克劳德作为合作伙伴,对他的研究不仅没有起到任何帮助,反而带来了阻碍。同样,麦克劳德在诸多报告场合根本就不提自己还有一位合作伙伴。

如果你认为,只要我们真心关心或者喜欢对方,就不会存在自我中心这个问题,那就错了。看看这个例子,如果让一个家庭中的丈夫和妻子来评估自己承担家务的比例,然后把比例加起来,你会发现总数远高于100%,可见双方很可能都高估了自己做家务的比例。

当然,负面情绪会强化自我中心偏误。比如离婚的时候夫妻分割财产,即使双方都声称只要属于自己的“公平的”那部分,但还是很有可能一方要55%,而另一方要65%。自我中心使得双方都笃信自己应该得到一个高于第三方认定公平的部分,这就很容易引起冲突,并且进一步失控。因为当你觉得对方的要求太过分的时候,你的反应基本上不会是“哦,我们肯定是有不同的看法”,而更有可能认为对方不道德,想要欺骗你、占你的便宜。

自我中心主义不但非常常见,而且异常顽固,极其不容易矫正。自我中心主义也可能会导致巨大的代价。有两家我们认识的公司就因为一些法律方面的问题“打”了十多年官司。虽然两家公司在市场上和社会上都备受尊敬,但双方都认为对方公司很“邪恶”。为了打赢这场法律之“仗”,双方已经花掉了上亿美元。他们争执的焦点是一份多年前签署的合同。根据我们的评估,争执起源于合同的措辞不够清晰,而双方的自我中心影响了他们对合同中模糊条款的解读,进而引发了冲突,并且不断地升级。

我们每个人都渴望公平,但是如果我们要求的超过我们应得的话,不管出发点如何,都会被人视为不道德。当然,要求过高并不是说我们就是坏人,只是每个人在判断的时候都可能会有偏差。如果理解了自我中心偏误,再主动在行为中进行矫正,我们就可以从“想”要公平,到实际上做到公平。同时,这也会显著地减少争执以及因见解不同而导致冲突失控的可能。

那么,我们如何才能够克服自我中心主义呢?不妨参考一下哲学家约翰·罗尔斯(John Rawls)的建议。罗尔斯认为,当你在评估某个利益分配、贡献评估、价值判断是否公平的时候,可以试着用一下“无知的面纱”。就是说,你去设想一下,在这个谈判或者争执当中,假如在不知道自身角色的情况下,你认为公平的结果是怎样的。换句话说,在你知道自己代表哪一方之前,你觉得怎样才是公平的。克服了自我中心主义,我们就能够消灭谈判中一个重要的冲突来源。通过理解这个偏误对他人行为的影响,我们也可以对对方的意图给出更准确的归因,也更能理解对方。

过分自信、非理性乐观和优越错觉

加州大学洛杉矶分校的心理学家谢利·泰勒(Shelley Taylor)在研究中发现,在关于个人的毕业成绩、未来的工作、薪水、是否会喜欢第一份工作、是否会上报纸以及生育一个天资过人的孩子这些问题上,学生们的期待都过于乐观。他们普遍认为,和同伴相比自己更不容易成为酒鬼、被开除、离婚、抑郁或者出现身体健康问题。类似地,人们也往往高估自己的谈判能力——斯坦福大学商学院的罗德·克雷默(Rod Kramer)发现,在他的谈判课里,68%的MBA学生都会预测自己的谈判能力处于班级前25%。这些学生认为,与同伴相比,自己会从课堂里学到更多的东西,对课堂作出更大的贡献。一般来说,对自己能力的过分自信和对自身命运的非理性乐观会让我们相信我们的未来会比别人更好,更有前途。

这样有什么问题吗?当一支橄榄球队进攻的时候,四分卫越有信心,不是更有帮助吗?当一个销售人员推销自己产品的时候,如果他坚信他的产品非常出色,不也会更有帮助吗?的确,很多社会心理学家认为,我们对自身能力和未来的结果有积极的心理暗示在进化上是有利的。这些暗示对我们的身心健康都有好处,能维护我们的自尊,让我们在面临困境的时候能够坚持下去。除此之外,过分自信和非理性乐观也能够帮助我们应对生活中的挫折,激励创业者去冒险等。心理学家马丁·塞利格曼(Martin Seligman)(1)甚至建议大公司在选择销售人员的时候要优先那些积极错觉程度更高的人,他称之为“习得性乐观”。

但是,我们认为在谈判的时候过分自信和非理性乐观是有害的。乐观自信也许能够帮助四分卫完成一次成功的进攻,或者帮助销售人员顺利卖出一单,但在制定谈判策略甚至最终决策的时候,你必须摘掉这些有色眼镜。不切实际的乐观会让你拒绝一个对你而言最好的工作机会,拒绝购买一所最合适的房子,甚至提出谈判对手不太可能接受的合约条款。过分乐观的谈判者往往在展开一场谈判之前只准备一个策略,他们认定自己的谈判策略一定会奏效,因而把所有的精力都投入在设计和执行这一策略上。而更现实的谈判者能够意识到一个策略并不一定能保证成功,更稳妥的做法是制定其他的备用计划。

即使在谈判桌之外,我们也可以看到过分自信和非理性乐观所带来的影响。太多人把自己一生的积蓄投资到成功率很小的创业项目上。太多员工以为自己对公司必不可少,结果出乎意料地被裁掉。还有很多求职者只发出很少的求职申请,因为他们主观地相信雇主会抢着要自己。太多人选择上法庭,错误地以为自己非常占理,甚至是一定能够胜诉,更糟糕的是,很多律师也会因为自身利益的驱使,帮助客户维持这个信心。比如前面关于护栏的纠纷,双方如果对自己取胜的概率、诉讼的成本以及完成诉讼所需要的时间有准确、客观的评估,还会愿意上法庭吗?几乎不太可能。

那么,为什么积极的错觉对四分卫和销售人员有帮助呢?因为和谈判者不同,四分卫和销售人员不是在作决策,而是在执行已经作出的决策。过分自信和非理性乐观给他们提供了努力工作、提高绩效所需要的动力和灵感。但是对于谈判者来说,这些错觉则会带来惨重的代价,因为谈判者在谈判前、中、后的各个阶段都必须不断地作出决策。

谈判者不仅常常对自己的前景抱有乐观的态度,也常常作出优于实际的自我评价。这种优越错觉让他们觉得自己比对方更灵活、更有能力、更理性、更诚实、更公平、更合作,从而导致太多平庸的谈判者认识不到自身的谈判能力其实亟待提高。

有意思的是,优越错觉不仅影响我们对自己的判断,同时也影响我们对自己所属群体的判断。我们倾向于认为我们群体的成员,比如本国、本公司、本部门或者自己的家人,都比其他群体的人更诚实、更有合作精神、更值得信赖、更努力、更刻苦。如果我们判定自己同伴的素质高于平均水平,那么我们又如何看待我们的对手呢?管理学者克里斯蒂娜·迪克曼(Kristina Diekmann)和安·坦布鲁恩瑟尔(Ann Tenbrunsel)发现,MBA学生普遍认为自己的谈判能力在班里处于平均值以上,同时认为对手的水平低于班级平均水平。

这种诋毁对手的倾向对谈判有很大的损害。当你认为对手不合作、不公平或者不值得信赖时,你就不大可能与对方分享信息,也就很难创造价值。而且,那些自以为比别人更聪明、准备得更充分、更坦诚的谈判者经常贬低甚至无视对方的想法和提议,这样做不仅降低了达成一致的高效性,也提高了产生冲突的风险性。

自利归因

自我中心主义、过分自信、非理性乐观和优越错觉都是因为我们内心强烈渴望从一个积极的角度来看待我们自己的世界。但是,为什么这些偏误如此难以消除呢?为什么我们不能从经验中学习,进而调整关于自身贡献、能力和成功概率的评估呢?原因就在于,即使我们努力去从经验中学习,我们还是倾向于从自我保护的角度评估我们的过去。那些我们讲给自己的故事,那些我们对自身和他人作出的归因,我们都倾向于接受能够让我们自我感觉良好的那些。

约翰·肯尼迪(John F. Kennedy)曾经说过:“胜利有一千个家长认领,失败却注定是个孤儿。”这句话对谈判者来说再合适不过了,我们很容易把功劳揽到自己身上,而推卸失败的责任。谈判者在解析那些成功案例的时候,通常归因于其内在的个人因素,比如技巧、毅力或者他们在把握谈判进程上的创造性。相反地,让他们解析失败时,绝大多数谈判者都归咎为外部原因:谈判的情况太复杂、对方太愚蠢或者是运气不好。这种倾向性会带来一个非常严重的问题——对失败的外部归因会阻碍我们从经验当中不断学习的能力。

更有甚者,当对手比自己更成功的时候,谈判者会作出扭曲的评估。例如,那些在谈判模拟里表现不好的商学院学生更愿意把其他同学的成功归因于不合作,或者使用了不道德的谈判手段、竞争性太强以及以自我为中心。我们把他人的成功视作不道德或者竞争性太强会有什么后果呢?我们就不会努力地向他们学习,并且会尽量避免和他们谈判。当我们不得不和他们谈判时,我们会更容易合理化我们自身不道德的谈判行为。

当我们的“自己人”和“外人”谈判的时候,也会出现自利归因。例如,两家公司围绕交易展开谈判,双方都不可避免地需要作出一些让步。当我们自己公司的人作出让步的时候,我们会觉得这是因为我们慷慨大度,或者我们很睿智地意识到了互相支持的重要性。当对方公司的人作出让步的时候,我们会觉得是因为他们被我们的智慧所折服,或者是因为他们没有别的选择。

为什么自利归因是一个很大的问题呢?因为当我们把对方的合作姿态归因于条件限制(比如他们的法律义务或者合同规定),而非他们的良好意愿或者正直人品,就很难建立彼此的信任。要建立信任,谈判者必须把对方的合作视为对方的主动选择,而不是对方不得已才做出的行为。没有信任,谈判者就不愿意作出让步,分享信息,或者承担风险来建立一个互惠互利的关系。

谈判天才很明白,即使在一个竞争性很强甚至充满了对抗性的环境下,也必须和谈判对手建立信任;那些把对方的善意理解为软弱,把沟通失误理解为恶意的想法同样是错误的。因此,他们在作出反应之前一定会花时间去准确评估与分析对方的行为。

后悔厌恶

假设你是一名参加奥运会的运动员。你是愿意赢银牌还是铜牌?显然,所有人都更愿意赢银牌。但是,银牌和铜牌哪一个更能让运动员开心呢?事实证明,那些赢得了铜牌的运动员比赢了银牌的运动员更开心。心理学家维基·麦德维克(Vicki Medvec)、斯科特·马岱(Scott Madey)和汤姆·基洛维奇(Tom Gilovich)联手揭示了这个现象:他们让人观看奥运会运动员接受颁奖的录像,然后评估运动员的面部表情,因为关掉了声音,也看不清奖牌,评估的人并不知道每个人领的是什么奖。结果呢?评估的结果是铜牌获得者看起来比银牌获得者高兴多了。

为什么会这样呢?这里,我们再一次看到了参照点的重要作用。也就是说,我们在作自我评估的时候会和比较明显的、可能的结果进行对比。而“差一点儿就如何”是一个非常常见的对比情境。铜牌获得者心里想的估计就是“我差一点儿就得不到任何奖牌了”,因此对于能够得奖非常知足。而相应地,银牌获得者则非常失望,因为他们差一点儿就能够拿到金牌。客观上来说,银牌获得者的成就更大,但是他们体会到的遗憾也更大。

遗憾是一种非常痛苦的心理状态,因此人们都会努力避免可能带来遗憾的情境。假如你在一门功课上得了B+,但是又不能去找老师谈判来改成绩,你想不想知道你离得A差了几分?你去参加一个电视游戏竞赛,没有得到大奖,你想不想知道如果拿到的话奖金是多少?如果你参加了一个封闭投标,你是宁愿做排名第二的竞标者(差一点儿就赢了),还是排名第五的竞标者(离赢得竞标差得很远)?在谈判中,如果当前这个提案你在将来有可能发现并不是你能得到的最好的,你会不会接受它?事实上,研究发现,假如未来可能会有明确的证据来告诉我们今天作了错误的决定,谈判者会主动调整自己的决策来避免这些遗憾的发生。另外,与没有行动相比,已经做过的行为会带来更大的遗憾。

为了避免决策以后后悔,谈判者会倾向于过于坚持。再想想前面讲过的合作公寓的护栏纠纷案,花了几千美元在诉讼上之后,双方肯定都认为停止诉讼(还要付护栏的费用)是一个很大的遗憾。如果再坚持一下会怎么样?双方都会这么想。如果能够提前给我们看到“未来”,我们的决策一定更加倾向于不让自己后悔。例如,如果相信房价会在卖房之后就会上涨,卖房人就会拒绝报一个合理的价格。同样,投资人坚持持有一份表现很差的股票,就是因为害怕卖了之后股价马上反弹。

有太多的谈判者过于看重“可能会怎样”。事实上,不确定性是生活无法回避的一部分。事后来看,我们常常会“看”到一些事先不可能预测到的结果。这种事后思维有时候让人抓狂,但是真正的解决方案并不是“忽略”它们。既能够控制事后思维同时又不过分强调它的方法是,关注我们能够从过去的经验学到什么,如何能够帮助我们在未来作出更好的谈判决策。如果思考“要是当时那样做现在会怎样”能够帮助我们优化未来的谈判行为,我们就更有理由认真地分析一下过去的经验。如果除了未卜先知的水晶球,谁也无法解决我们的遗憾,那么我们就应该提醒自己,只要我们作出了好的决策,未来的结果就一定会更好。

消除偏误

你很可能已经意识到了,本章的内容不只是关于谈判,还是关于人的实际心理状态。即使是那些受过高等教育、聪明又努力想要保持公平客观的人也会出现这些心理偏误,认识到这一点十分重要。我们是人,因此会有偏误,而不是因为我们很坏或者很愚蠢。这就意味着我们必须警醒自己,主动纠正自身的偏误。也意味着我们应该更加理解别人表现出来的偏误,并且应该去帮助他们纠正这些偏误。下一章我们就来讲解纠正偏误的方法。



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