谈判:认知偏误,你看到的不是真的 / 学习

7月前 阅读 / 216 来源 / 原创 文 / 荒痕

谈判案例劳资纠纷美国冰球联盟和球员工会之间产生了劳资纠纷。2004年9月15日,在经历了一系列冲突之后,联盟宣布“关门”。5个月内几百场比...


谈判案例


劳资纠纷


美国冰球联盟和球员工会之间产生了劳资纠纷。2004年9月15日,在经历了一系列冲突之后,联盟宣布“关门”。5个月内几百场比赛被迫取消之后,联盟正式将整个赛季取消。于是,他们成了美国历史上第一个因为劳资纠纷而取消整个赛季的主要职业体育联盟。


问题出在哪里呢?美国冰球联盟在主席加里·贝特曼(Gary Bettman)的领导下,在20世纪90年代迅速扩张,在美国增加了9支新球队,建了很多新的体育馆,曝光率大大增加,也延长了电视直播时间。随着知名度和利润的不断提高,球员的薪酬也达到了联盟难以承受的高度。根据联盟的报告,2003年,整个联盟所有收入的75%都用在了球员薪酬上,比1990—1991赛季高出了34%。相比之下,美国橄榄球联盟的球员收入只占联盟总收入的64%,美国职业篮球联盟占57%。


2004年,这个财务困境已经让联盟进退两难。30支球队中,有19支球队的财务状况在2003—2004赛季出现赤字。整个联盟当年共损失了2.25亿美元,电视转播权的销售情况也很差。于是,冰球联盟管理层决定在2004—2005赛季强硬起来,提出把球员的平均工资从180万美元降到130万美元。除了工资,贝特曼还要求做到“成本固定”,设定每支球队的薪酬上限为球队总收入的55%。


2004年12月9日,球员工会同意降薪24%,但不同意把薪酬和球队的收入挂钩。贝特曼将次年2月中旬作为截止日期,到时要么双方达成一致,要么就取消整个赛季。2005年2月14日,冰球联盟的老板们提出用薪酬上限来取代薪酬和球队收入挂钩。又一番谈判之后,老板们把薪酬上限设定在每支球队4 250万美元,球员工会则把自己的要求从5 200万美元降低到了4 900万美元,还附加了一些特例。


“双方已经这么接近了,他们必须达成协议,”阿纳海姆小鸭队(Mighty Ducks)球员迈克·莱克勒克(Mike Leclerc)在截止日期临近时对《洛杉矶时报》如是说,“如果整个赛季取消了就太难看了。”但是,截止日期过去了,双方并没有达成协议。于是,赛季尚未开始,贝特曼就宣布本赛季结束了。700多名球员中有400多人去了欧洲打球,很多老球员发现自己的职业生涯突然就被叫停了。许多人觉得联盟和球员工会背叛了他们。刚开始的时候,民意是两分的,但是矛头迅速转向了球员,认为他们不切实际,过于贪婪。


2005年7月21日,联盟和工会终结了长达310天的关门,双方达成了一个劳资谈判协议,开启了2005—2006赛季。这个协议得到了近90%的球员的支持。根据协议,每支球队的薪酬上限定为3 900万美元,比5个月前工会提出的要求降低了1 000万美元,也比当时联盟提出的数字要低。该协议还加入了控制成本的相关条款,比如薪酬不能超过球队总收入的54%,所有现役球员的薪酬降低24%。另外,修改后的仲裁条款也对球员更加不利。而球员只获得了对方象征性的让步,比如保证每个球队的最低薪酬。美国冰球联盟是一个靠“大门”驱动的运动,联盟3/5的收入来自门票。现在,整个联盟需要考虑如何重新挽回流失的观众。


为什么球员工会2月的时候拒绝了4 250万美元的提案,却在7月接受了3 900万美元呢?为什么他们牺牲了整整一个赛季的时间和收入,换来的却是更差的结果呢?从各个方面来说,这个协议是完全可以在“关门”之前就达成的。那么,是什么让双方没能够避免一个赛季的损失呢?这些纠纷、“关门”和赛季取消都是必要的、不可避免的吗?我们认为不是的。我们认为这场谈判早期的失败是因为一些典型的本可以被避免的谈判错误造成的。


当理性失败时

2002年的诺贝尔经济学奖颁发给了丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman),以表彰他和阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)在“人的心理认知如何系统地偏离理性”这一领域的开创性研究。他们的研究成果给很多领域带来了影响深远的革命性进步,包括经济学、心理学、金融学、法学、医药学以及市场营销学等。当然,也同时改变了谈判学。在行为决策研究兴起之前,学者们能够给谈判者的建议通常就是要从理性的角度来展开谈判。换句话说,就是教他们用一些简单的逻辑框架以及更加“理性一点”。


行为决策研究认可应该教导人们在谈判的时候更理性一些,但也认为这是远远不够的。谈判者还需要了解那些会阻碍他们进行理性决策的心理习惯和偏误。行为决策研究领域的学者对人在谈判中所犯的很多错误的本质已经有了非常深入的了解,他们找到了很多方法来帮助人们避免这些错误,以及预测和利用别人行为中的这些错误。当谈判者准备不足,在谈判中遇到突发情况,或者贸然行事时,经常会犯很多错误。在接下来的几章里,我们会帮你建立一个理性的自我认知,帮助你克服这些困难。同时,我们也会帮助你提高对谈判对手的思维及行为的预测能力。


人是非理性的,常常会犯很多错误,这并不新鲜。但是,在谈判和决策的时候,很多错误都是系统性并且可预测的。下面我们将讨论即使是最精明的高管也经常会犯的4个认知偏误,分别是零和偏误、炫目偏误、非理性投入升级和表述陷阱。


零和偏误

大家回想一下第3章讲到的克里斯的故事,当时克里斯面对的是本公司谈判团队和欧洲供应商之间关于独家权条款的僵局。克里斯公司的谈判团队认为,在这个问题上有且只有一家公司可以满足自己的要求:要么给要么不给独家权。幸好,克里斯问了一个简单的问题,发现原来欧洲供应商不愿意给出独家权的原因就是想给表弟留一小部分原材料而已。其实,公司并不介意这个供应商每年卖几百千克给一家本地的公司,只要供应商承诺除此之外克里斯的公司是独家就可以。因此,这个独家权问题表面上看起来是一个问题,而实际上则是两个问题:关于几百千克产品的独家权和大宗订单的独家权。虽然表面上看起来很有误导性,实际上这并不是一个你死我活的输赢问题。


有时候,谈判的确只有一个议题。比如第1章里的汉密尔顿地产谈判,这种谈判通常在本质上就是零和的:一方所得必然是另一方所失(假设谈成的情况下)。这种谈判涉及的价值和资源总量是固定的:谈判双方唯一能做的就是划分这个固定大小的“蛋糕”,努力让自己多得一些。


但是,大多数谈判都包含不止一个议题。常见的比如有发货方式、服务内容、贷款、奖金、发货期以及双方关系,等等。在前面两章,我们解释过有了多个议题,谈判者就可以通过互换来创造价值,我们当时也提供了具体的策略来找到互换的好机会。在这里,我们想要提醒大家,谈判者不能创造价值往往是因为他们认定价值或资源的总量是固定的,然而事实上是有办法把“蛋糕”做大的。很多成功的谈判案例都告诉我们,要想谈判成功,就必须克服零和偏误,找到对双方都有利的互换。


即使是最有经验的谈判者也会受到零和偏误的影响,使得他们过分关注为自己争取价值,而忽略了去创造价值。马克斯曾经和乔纳森·巴伦(Jonathan Baron)以及凯瑟琳·肖克(Katherine Shonk)合著过一本书,里面记录了很多因零和偏误导致冲突,进而给社会带来损失的例子。我们来看看这个本杰明·科恩(Benjamin Cone)的故事。


科恩是一名护林员,1982年在北卡罗来纳州继承了2 914公顷的土地。科恩种植饲料,有计划地焚林,限制伐木和木材销售,把土地管理得非常好。不出所料,他的土地上遍地都是鸣禽、野火鸡、鹌鹑和鹿。


1991年,科恩雇用的一个生物学家在考察他的林子时发现了29只啄木鸟,它们属于一个濒临灭绝的物种。根据1973年的《美国濒危物种保护法》(Endangered Species Act),美国鱼类及野生动物管理局自动取得啄木鸟栖息地的控制权,占地大约630公顷,是科恩的土地的20%。失去了这部分财产之后,科恩完全改变了他对剩下80%的林区的管理方式。为了不让啄木鸟占去他所有的土地,他把家传的可持续发展的护林方法,变成了每年把几百公顷的林区植被砍伐一空。如他所愿,彻底砍伐的确阻止了啄木鸟扩张它们的领地,但这场“胜利”却很惨烈。为了赢得和啄木鸟以及《美国濒危物种保护法》的斗争,科恩遭受了巨大的经济损失,也给环境造成了很大的破坏。


科恩的做法显然违背了《美国濒危物种保护法》作者在撰写这个法案时的初衷。但是,科恩之所以选择了彻底砍伐,是因为他觉得自己必须在砍树和让给啄木鸟之间进行选择。这个经济方面(对科恩来说)和环境方面(对社会来说)的纠纷必须这样两败俱伤吗?事实上,科恩还是有其他选择的。当时,保护法允许土地拥有者制订一个生态保护计划,只要他们采取一些措施来保护濒危物种,就可以不必完全遵守濒危物种保护法。这个计划的目的是寻找一个能同时满足濒危物种和土地拥有者利益的替代方案,进而克服零和偏误的影响。但是,科恩拒绝制订生态保护计划。他认为这个计划如果是对环保主义者有利的,就一定对自己不利。他的零和偏误让他采取了一个极端的防守性策略,也是一个自我毁灭的策略。


另外一个例子也能够显示出零和偏误的巨大力量。学者莉·汤普森(Leigh Thompson)的研究显示,即使谈判双方想要的是同样的结果,谈判者最终经常会达成另一个结果,因为他们认定必须通过妥协才能达成协议。汤普森设计了一个谈判模拟,里面有两个议题是双方合拍的,即双方有完全相同的偏好,都想要同一个结果。客观来说,在这两个议题上没什么可以谈判的,因为双方并没有实质上的冲突。但是模拟数据显示,39%的谈判者至少在其中一个双方合拍的议题上没有达成相应的协议。那些达成了协议的人通常发现不了对方也在这个问题上获利了,他们认为自己在这个议题上谈赢了对方。


零和偏误不但使创造价值变得困难,还会带来反应性贬值。这是谈判者的另一个倾向性,常常只因为对方在一个议题上让步了,就诋毁和贬低这个议题,认为对方让步是因为这个议题没那么重要。


即使是你提出的同一个明显对双方都有利的条款,如果由对方提出,也会觉得对自己不利。同样,当对方在一个议题上作出了让步,谈判者就可能会因此而贬低这个议题的价值:“她愿意在这个议题上让步,这个议题肯定没有那么重要。”或者,当对方看起来似乎很高兴的时候,谈判者也会认定自己拿到了一个很差的协议:“她这么高兴,肯定是因为我们输了。”这些倾向性的起因都是零和偏误,让我们错误地以为对对方有利的一定对我们不利。这个偏误的影响在美国职业冰球联盟的谈判中也非常明显。双方过于关注薪酬矛盾,而忽略了那些可以把“蛋糕”做大的议题,比如如何去挽回这个赛季,如何提高收入,甚至包括继续打球。其实,球员们最终接受的提案还不如“关门”之前收到的那个。但是,就因为那个提案是老板提出来的,球员们马上就把它“贬了值”。


在第2章和第3章里,我们列出了一系列帮助创造价值的策略,比如同时谈多个议题,同时给出多个提案,使用权变协议等。但是,在你使用这些双赢策略之前,一定要提醒自己,你在谈判中那些初始的、自发的第一反应很可能就是零和偏误导致的结果,可能需要进行相应的调整。


归根结底,在进行任何重要谈判的时候,我们都应该时刻记得要以创造价值为目标。哪怕最后你发现没办法把“蛋糕”做大,也没关系。因为带着把“蛋糕”做大的心态发现自己错了,远胜过以为“蛋糕”做不大,而且永远发现不了自己的错误。


炫目偏误

名牌大学的MBA毕业生在和雇主谈判的时候通常处于很有利的地位。这些学生聪明绝顶,受过良好的教育,更容易得到全世界顶尖企业的青睐。因此,对这些人来说,通过谈判得到一个好的工作条件应该是件很容易的事。但是,如果真的是这样的话,为什么那么多的MBA学生在接受第一份工作之后很快就换工作了呢?一个重要的原因就是他们的炫目偏误迷惑了他们的决策。具体来说,他们在找工作的时候过于关注工作条件中那些炫目的部分,而忽略了那些不够炫目但对幸福感有很大影响的部分。即使对非常有经验的谈判者来说,这个偏误也是一个很大的陷阱。


在哈佛商学院有个斯潘格勒学生中心,MBA学生们会花很多时间在那里活动。每当毕业季临近的时候,最常见的聊天话题就是关于面试和工作机会:


· 公司的医疗保险非常好。


· 公司离我长大的地方不到20千米。


· 我去总部访问的时候,感觉大家都工作得非常开心。


· 这份工作可以经常去欧洲出差。


· 起薪14万美元。


· 这个公司的员工对工作内容有很大的控制权。


· 办公室非常好,又大又宽敞。


· 对方是麦肯锡。


· 这份工作不需要经常出差。


你在看这些描述的时候,有哪条一下子就抓住了你的眼球?哪条会迅速在MBA学生当中流传?哪条会让人刮目相看?基本上,答案就是高工资(14万美元)和麦肯锡(世界顶尖咨询公司)。这两条不但最容易传播,而且很容易评估。收到这样工作机会的学生会注意到,当他们与人分享的时候,其他学生的反应有多么积极,这些反应会加重这些信息在他们心里的分量。当一次又一次的对话都集中在这两个因素上,工作机会的其他方面就被掩盖了。结果就是,学生欣然接受这份工作,然后又迅速辞掉了那些知名公司的高薪工作。因为他们过于看重这些工作机会上炫目的因素,而忽视了其他对他们的职业发展和个人幸福感影响很大的因素,比如工作地点、同事关系以及出差需要等。值得一提的是,有研究表明炫目偏误对男人的影响大于对女人的影响。


一般来说,炫目的信息比那些不抓眼球但很有价值的信息对谈判者的影响更大。想象一下一群高管讨论如何在公司内分配研发资金。总经理问每个人的意见,每个人都强调应该给自己的部门更多的资金。为什么呢?部分原因可能是这些高管过于以自我为中心,试图最大化自己的利益。但在潜意识层面,每个高管都可以具体而鲜明地想象出自己的部门会如何使用这笔资金,而忽略那些不够醒目但是同样有价值的方面,比如其他部门会如何使用这笔资金。同样,总经理自己也会被那些炫目的选项(如预估销售额、成本估算以及投资回报率等)所影响,低估其他重要的因素(如项目完成时间、实施复杂程度以及机会成本)。


美国冰球联盟的球员和老板们同样受到了炫目偏误的影响。双方的强硬谈判行为显然是因为过分关注于某些因素,比如薪酬和球队收入挂钩问题以及薪酬上限问题。而其他同样重要的因素就被忽略了,比如停止比赛每天带来的收入损失、声誉损失。其实还可以想办法来把“蛋糕”做大,遗憾的是这些因素都被忽略了。球员们最终在这些炫目的问题上接受了比预期低很多的条件,估计是其他那些不够抓眼球的问题终于浮出了水面,促使双方达成了协议。当然,这时候一个赛季已经过去了。


那么,在谈判中应该怎么做才能避免高估炫目的信息呢?除了要预料到炫目偏误的影响,这里还有两个策略能够帮助你纠正这个偏误:


构建一个评分系统

在第2章里,我们描述了如何去构建一个评分系统,并解释了如何利用这个系统来评估提案,设计合适的还价。评分系统还能够帮你把注意力集中在你真实的利益点上,帮助你纠正炫目偏误。如果你能够随时用评分系统来矫正你的反应,调整你的策略,就能够避免在作决策时高估那些炫目的因素了。


一个以前的同事现在在卡内基·梅隆大学教谈判学。多年前他在寻找教职工作的时候就应用了这个系统。他先列出了一个工作机会里所有对他有价值的,包括诸如“我太太是否喜欢”(权重是50%)、工作地点离最近的国家公园的距离以及年平均降雨量等近40个不同的方面。我们都觉得这个朋友有点儿过于细致了。但是,如果一个MBA毕业生的评分系统里没有5~10个选项,那么这个学生一定没有理性地思考工作谈判中可能涉及的重要议题。我们的那位同事可能只浪费了一个下午的时间,但是MBA毕业生可能就浪费了自己一年的时间。


把信息和“忽悠”分开

在第1章里,我们已经简单介绍了区分信息和“忽悠”的重要性。我们在这里再次讨论这个问题,因为它将帮助我们纠正炫目偏误。考虑一下这个场景,一个销售人员给你看《名车志》(Car and Driver),根据上面的评分来说服你他的车有多么可靠。然后,他又栩栩如生地描述了一个和你差不多情况的人因为没有买保险而不得不支付高昂修车费的事,来说服你给同一辆车买了一份昂贵的延长保险。虽然看上去互相矛盾,但是这两个信息都是在对销售人员有利的方向上影响你。根据数据,几乎50%的新车买主购买了这些价格过高的延长保险。他们显然并没有努力去分析这两件事之间的矛盾之处,很有可能就是受了炫目偏误的影响。谈判天才在面对一个艰难决策的时候,常常会问自己这样的问题:这个信息有价值吗?里面有新信息吗?我是否被信息的呈现方式影响了?


非理性投入升级

假设你参加了一节谈判课,同学们都是很有经验的高管。课堂上,教授掏出来100美元,对你们说:


我现在要拍卖这100美元。你可以自由选择参加或者看别人竞拍。竞拍从5美元开始,每个人可以以5美元的倍数竞拍,最后胜出的竞拍者将付费并得到这100美元。这个竞拍和传统竞拍的唯一区别是这次竞拍排名第二的人也要支付竞拍价,但是并不会赢到这张100美元。例如,假如玛丽亚竞拍了15美元,贾马尔竞拍了20美元,那么贾马尔会得到80美元(赢得的100美元减去他竞拍的20美元),玛丽亚作为第二高的竞拍者,将付给我15美元(她的竞拍价)。


那么,你会采用什么策略来竞拍?你会不会参与这个竞拍?


马克斯参与过几十次这个拍卖,以前拍卖20美元也有几百次了。一般来说,马克斯都会赢很多钱。


通常,事情会这样发展。刚开始的时候,竞拍很热烈。在竞拍到60~80美元这个范围的时候,大部分人选择了退出,只留下两个出价最高的竞拍者。这两个竞拍者一下子压力陡增。假设一个竞拍者竞拍70美元,另一个竞拍75美元。出70美元这个竞拍者要么竞拍80美元,要么停止竞拍,失去70美元。继续竞拍虽然也有很多不确定性,但似乎比肯定会失去70美元的确定性更加有吸引力,于是他竞拍了80美元。对方会重复同样的想法。整个过程继续一直到95美元,然后100美元。这个时候,整个屋子都安静了下来,所有人都看着95美元的竞拍者,他必须决定是接受95美元的损失还是竞拍超过100美元,希望对方首先退出。95美元的竞拍者竞拍出105美元的时候全班都笑了。这个拍卖一般会终结在100~1 000美元之间。


首先,为什么人们会参与这个竞拍呢?显然,他们是被赢钱的可能性吸引了。但是,为什么超过了100美元他们仍然继续竞拍呢?这是因为他们在心理上和策略上同时被困住了。从策略上来说,任何人一旦参加了这个百元拍卖,成为出价最高的两个竞拍者之一,他就会认为只需要一点小小的投入就可以不用退出,继续留下来。这看起来似乎也说得通,毕竟,也许再多拍一次对方就退出了。但是,如果双方用的都是这个看起来理性的策略,这个拍卖就可能达到一个极高的额度,给双方都带来灾难性的损失。


但是,策略并不是这里唯一的陷阱。和这个百元拍卖一样,在各种各样的谈判、纠纷和冲突当中,无数的个人、企业和政府都会在错误的行动上不断升级自己的投入。关于非理性投入升级的研究发现,谈判者有很强的动机(向自己和他人)要合理化他们过去的决策和行为。让谈判者承认他们当初的策略不好或者是错误的,是一件非常困难的事。为了避免认错,他们会持续投入,把成本抬到一个非常高的水平,甚至达到一个危险的地步。迪帕克和同事的研究显示,情绪是导致投入升级的一个主要因素。他们把这个现象称为“竞争狂热”,他们发现,如果给人际交往的过程中加入竞争和对抗的感觉,会让谈判者产生一种“不惜代价非赢不可”的欲望。当然,“赢”和“赢钱”可能是完全不同的两码事。就像在百元拍卖当中一样,当竞拍超过了100美元之后,即使“胜利者”也是输的。


生活中也有很多非理性投入升级的情境。比如争夺抚养权、劳资纠纷、罢工、法庭诉讼、价格战、种族冲突等,很多纠纷都非常容易失去控制。对胜利的信心、合理化当初策略的需要加上击败对手的欲望,所有这些会导致投入升级的因素汇集在一起之后,理智和常识就被抛到九霄云外了。如果冲突的参与者控制不住自己投入升级的欲望,那么那些开始看起来不错的策略(参与竞拍、威胁起诉、价格竞争等)都可能会带来灾难性的结果。如果谈判者觉得自己已经投入得太多了不能放弃,或者已经遭受了很大的损失,或者非常不喜欢对方想要不惜代价地赢,或者曾经公开表示对自己立场的承诺,那么投入升级的可能性就更大了。回想一下,在美国冰球联盟劳资纠纷的例子里,所有这些因素是不是都起了作用?


假设你正是当时的冰球运动员之一。“关门”已经持续了5个月,这个赛季看起来已经要泡汤了。你当然不希望损失剩下的赛季和收入,但是也不想放弃你的要求。你能够承认自己当初的策略错了吗?能够承认为了争取一个好的结果你这么久的坚持错了吗?能够承认你其实应该接受那个几个月前你一直认为不够公平的结果吗?能够克服你对老板们的敌意,向他们的要求让步吗?要做到这些并不容易。那么,有哪些可以避免非理性投入升级的好办法呢?


为了解决其他体育联盟中类似的纠纷,哈佛商学院教授詹姆斯·西本斯(James Sebenius)和迈克尔·惠勒(Michael Wheeler)设计了一个很有用的策略。首先,纠纷双方结束罢工马上开始比赛。但是同时规定,联盟老板和球员都不能拿到自己的分成和薪水。所有的收入都放在一个第三方账户里,一直到冲突解决为止。这个安排里还有一点十分关键,就是如果双方不能尽快达成协议,那么大部分收入将捐给慈善机构。换句话说,要么你们尽全力找到解决办法,要么这个“蛋糕”就会缩水。西本斯和惠勒认为眼看着资金的不断累积以及害怕这笔收入凭空消失的心态会促使双方迅速达成协议。


有人可能会说,一旦冲突升级、双方斗得火热的时候,让双方同意这样的做法就很不现实。但是看看另外一个例子。2005年,美国东海岸高速火车的制动装置出现了问题。毫无疑问,火车刹车闸的质量至关重要,如果有裂纹必须替换。但是,谁应该对这些裂纹负责任,谁应该承担几个月停运的成本呢?三家公司都可能对质量问题负有责任:负责这些刹车闸采购的是美铁,制造了这些火车的是加拿大庞巴迪公司,制造这些刹车闸的是德国克诺尔集团。不出意外,各家公司对谁应该负责莫衷一是。但是,出人意料的是,三家公司迅速同意先解决刹车闸问题,让铁路尽快开始运营,然后再讨论谁应该为停运和维修成本负责。正是因为他们同意了先解决共同利益的问题,三家公司因此节省了几千万美元的损失,也避免了投入的升级。


西本斯和惠勒所提出的策略如此智慧,为什么在2004—2005赛季的时候,美国冰球联盟和球员工会没有采纳呢?个中原因,很大程度上是因为双方(尤其是球员)受到了非理性投入升级心理的影响,他们在追求自己最初的策略的时候被困了,忽略了那些应该改变策略的明显信号。


当处在激烈的争斗中时,应该如何避免投入升级呢?你可以考虑以下做法:


谈判开始之前就设定好退出策略。在百元竞拍活动中,双方都不知道对方什么时候会退出,因此很难确定再竞拍一次是不是一个错误的决策。然而,无论是参加百元竞拍的竞拍者,还是诉讼中的起诉者,或者参战国家的元首,对他们来说,这都是一个无底洞。这就是为什么事先确定一个止损点至关重要,到了这个点就必须退出。当然,如果你获得了新信息(如对方已经没有钱了),那么根据新信息,你就可以调整你的退出点。


设定一个“魔鬼代言人”的角色,还要给这个人相应的奖励。这个人的任务就是对你的决策挑刺儿,在你的逻辑里找碴儿。什么样的人适合承担这个角色呢?这样的人必须具备以下三个特点:必须是你信赖的人,他们必须和你最初的策略完全没有关系,而且和最终的结果也没有利益冲突。谈判的时候,你可能很希望召集那些容易相处,与你思路相同,能够支持你、提升你信心的人。但是,要处理投入升级这样危险的问题,你所需要的不是信心,而是清晰的思路和正确的判断。谁都不可能总是保持头脑清醒,因此最好你周围有这么一个你信任的人,能够给你提供没有偏向的公允判断。


提前对可能会引起投入升级的因素作出预测和准备。例如,如果你担心可能会需要向同伴解释你最初的决策,你最好就不要公开承诺要采取某个行动。或者如果你觉得对方的敌意可能会让你怒火中烧,让冲突升级,那么最好让你的团队或者公司里其他人在你情绪高涨的时候替你处理重要的谈判。


在投入升级的大背景下,谈判天才必须学会识别竞争陷阱,了解升级的原因和后果,提前准备好如何“降级”以及止损。理解了投入升级是怎么回事,不但可以让你避免代价不菲的错误,还能够让你更好地预测对手潜在的非理性行为。


表述陷阱

阿莫斯·特沃斯基和丹尼尔·卡尼曼模拟了一个对抗疾病问题,假设一种罕见的流行病在美国暴发,预计会有600人丧生。现在,有两个项目可以对抗这种疾病。以下是两个项目经过严格科学预测的结果,你会选择哪个项目?


· 项目1:200人会获救。


· 项目2:有1/3的可能性600人都获救,2/3的可能性无人获救。


请作出选择,你会选择项目1还是项目2。选完之后再继续读下去。现在,同一个问题,下面两个选项你选择哪个?


· 项目3:400人会死。


· 项目4:有1/3的可能性没有人会死,2/3的可能性600人会死。


如果你读得很仔细,你会发现项目1和项目3是一模一样的,结果都是200人活下来400人死。项目2和项目4也是一模一样的,都是1/3的可能性救活所有人,2/3的可能性失去所有人。换句话说,如果人们认为项目1好于项目2,他们也应该认为项目3好于项目4。但是,人们并不是这样选的。那些看到第一组选项的人,大部分认为项目1好于项目2(特沃斯基和卡尼曼的开创性研究里的数字是72%的人)。而那些看到第二组选项的人,大部分认为项目4好于项目3(78%的人)。为什么人们的偏好会反转呢?


原来关键是这些选项是如何被表述的。这两组选项内容是一模一样的,但是在表述的时候,“获救”和“失去”两种不同的表述,对人脑判断机制的影响非常不同。在期望值相似的情况下,当想到可能的收获的时候,人们倾向于规避风险;而在可能面临损失的时候,人们更愿意冒险。换句话说,当我们想要得到什么的时候,我们更喜欢确定性;但在要失去的时候,我们就会想要搏一搏。这也解释了为什么人们在思考救活多少人的时候选择风险小的项目1(一定救活200人),但是在想到失去人的时候选择风险更大的项目4(1/3的可能性救活600人)。这就是表述对判断和决策的影响。


关于表述效应的研究告诉我们,人们对待得到和失去的处理方式是非常不同的。这些不同的思考方式会直接影响谈判行为。例如,当我们谈判如何分配收益(利润、奖励、奖金、额外之财等)时,我们更容易作出让步,更愿意妥协。但在分配损失(成本、惩罚等)时就没那么灵活了,甚至不惜冒着谈判破裂的风险。在各类纠纷当中,与争论谁应该得到更多的利润相比,谈判者往往在争论谁应该对成本、损失和负债负责的时候更容易退出谈判,选择风险更大的诉讼。


考虑一下这个情境:


你来到一个赌场,坐下来玩“21点”。你有100美元,你会如何下注?现在假设你已经玩了一个小时,已经输了600美元。你现在会如何下注你的100美元?大多数人在已经输了的时候更愿意冒险。输第一个100美元比输第七个甚至第二个100美元都要痛苦多了。一旦你已经成了“失败者”,只要还有跳出来的可能,你就不怕陷得更深了。


现在想象一下,假设你也是输了600美元,但不是输给了赌场,而是本周开始的时候,股市跌了,你的投资损失了600美元。你在“21点”的桌子前又会如何表现呢?你就不会像在赌场损失了600美元那样冒险了。换句话说,这里的关键问题不是你是不是“失败者”,而是你是否觉得在当前这个情境中是个“失败者”。而是否感觉自己像失败者则完全取决于参照点,取决于你在和哪些潜在结果作对比。把当前的情境和你进入赌场时兜里的钱作对比,以及和你的总资产作对比,两种情况下你的行为就会不同。


这个研究发现可以给赌徒提供一些指导,如果能够不断地调整参照点,赌徒就会少冒一些过大的风险。当你考虑什么时候应该离开赌场回家的时候,你应该回想一下事先设定的赌博上限。但是,当你决定一个赌注应该押多少的时候,应该永远把当前的赌注当成是今晚的第一注。提醒你自己,前面输的钱并不会影响你的总资产(但愿如此),所以自认为已经陷入亏空是很不明智的想法。


谈判者更要理解参照点的重要作用。在一场谈判里,并不是只有你可以影响参照点,对方也可以。假如你进入一场谈判时想着可以从中获得几百万的收益,结果似乎协议区间很小(你只能争取到几千元),你可能会发现自己陷入了“失去”的框架中。你会变得更有攻击性,更倾向于下最后通牒,更容易愤然离席。相反,如果谈判之前你的期待很低,你就会感到惊喜,可能就会采纳“获得”的框架,于是你倾向于规避风险,会变得和气,不那么有攻击性,更不愿意冒谈判破裂的风险。显然,这两种表述方式会导致非常不同的行为,但是这样对吗?这场谈判里所包含的总价值并没有改变,那么你的策略也不应该发生改变。


理解了表述和参照点的作用,就能够帮助你提前预测它们的影响,有针对性地提前作出战略规划。具体来说,我们推荐以下步骤:


· 尽量用多个参照点来评估你所处的情境。参照点可以包括现状、你的目标、你的期望、你害怕的结果等,然后从中选一个最合适的。


· 转换参照点,评估你的谈判策略是否仍然切实可行。


· 每当你决定要使用一个高风险的策略(比如下最后通牒或者选择诉诸法律)时,先思考一下如果换一个表述框架,这样做是不是仍然有道理。


例如,在美国冰球联盟的纠纷中,老板们提出降低球员的薪酬水平。从实际效果上来看,这就使得以前的薪酬成了球员的参照点,让他们处于一个“失去”的表述框架里。但是,假如老板们能成功地把球员的参照点转移到其他参照点上,比如与其他体育联盟(美职篮或者橄榄球联盟)相比冰球球员收入占球队总收入的百分比,或者与其他运动的球员相比他们的收入,或者他们有什么其他选择(最佳备选),这样就可能会让球员从“获得”的表述框架来看待问题,会降低他们冒险的意愿,也许就不会失去整个赛季了。


思想的偏误,心灵的偏误

正如行为决策研究结果所显示,谈判者不但要和对方的策略抗衡,还要对抗那些可能影响自身判断和决策的思维陷阱。下一章,我们将继续这个路经,让大家看到,认知偏误只是故事的一部分。谈判者的思维和行为在很大程度上还会受到动机性偏误的影响。我们每个人都想用自己独特的方式来看这个世界,加上我们自己的欲望,就会引起判断上的错误,这些就是动机性偏误。幸运的是,谈判天才不但能够学习、体会和弥补思维上的认知问题,也可以应付心理上的动机问题。


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