谈判:如何用侦探式谈判获取信息 / 学习

7月前 阅读 / 188 来源 / 原创 文 / 荒痕

谈判案例“独家权”之争克里斯是一家世界500强企业的高管。作为公司内公认的的谈判天才,他的名声背后是很多传奇的故事。比如,很多年前,...


谈判案例


“独家权”之争


克里斯是一家世界500强企业的高管。作为公司内公认的的谈判天才,他的名声背后是很多传奇的故事。比如,很多年前,克里斯所在的美国公司要生产一款新研制的卫生产品,需要从一家欧洲小公司那里采购原材料。双方协商同意以40美元/千克的价格每年采购45.4万千克,但却在“独家权”条款上有了分歧。欧洲供应商坚决不同意把全部原材料独家销售给美国公司,而美国公司则坚持如果自己的竞争对手也能够得到这种原材料,那么他们就不愿意在这款新产品上继续投资。这个争执严重到让整个谈判濒临破裂。


美国公司的谈判代表对这家欧洲小公司在独家权问题上的反应深为不解。他们确信这个供应商不可能有机会卖给任何其他人这么多产品。然而,因为对方的坚持,美国公司的谈判代表决定妥协,答应保证最低的订购数量,甚至表示价格还可以再谈。但是,供应商仍然拒绝给出独家权。美国谈判代表们感到难以置信,万般无奈之下,他们把电话打给了克里斯,请他火速飞到欧洲支援。


当克里斯坐到谈判桌前时,双方的争论还在继续。简单听了一下双方的表述之后,他只问出了三个字,就彻底改变了整个谈判的走向,成功帮助双方设计了一个彼此都能够接受的协议。这三个字就是“为什么”。


克里斯问供应商为什么不愿意提供独家权给一个订单量大到足以购买他们所有原材料的大公司。供应商的回答出人意料:独家权会破坏他和他表弟之间的合约,因为他表弟每年需要从他这里购买113千克原材料来制作一款本地出售的产品。根据这个信息,克里斯提出了一个方案帮助双方迅速达成了协议:除了每年卖给表弟的一百多千克之外,供应商把剩下的所有原材料全部卖给美国公司。克里斯乘坐下一班飞机就回家了。


克里斯的同事们至今仍然在传颂,他这个谈判天才如何通过惊人的侦查能力和创造力拯救了整场谈判。但克里斯自己怎么说呢?“我唯一做的不过是问问他们为什么不愿意提供独家权。”为什么谈判团队的其他人没有问出这么简单的问题呢?这是因为,基于以往的商业经验,他们认定自己已经知道答案了:供应商要么想要更多的钱,要么担心独家权会让他们失去未来更有利可图的商机。“锚”定到了这些假设上,这些谈判代表们开始试图通过不惜成本地让步来解决问题。事实上,因为假设的错误,他们的努力根本不可能解决问题。克里斯的成功之处就在于他愿意挑战假设,尽可能多地收集关于对方想法的信息。简单来说,克里斯使用了我们所说的“侦探式”谈判的第一个原则。


侦探式谈判的7大原则

侦探式谈判涵盖了一种思维方式和一个系统方法。侦探式谈判者像侦探对待犯罪现场一样对待谈判,他们的核心目标就是对谈判背景和当事人了解得越多越好。以下是这一类谈判的7个主要原则:


原则1:不要只问是什么,还要问为什么

很多经验丰富的谈判者相信,聆听对方的目的在于去发现对方想要什么。这个思路听起来很有道理。毕竟,你必须得知道对方想要什么,才能构建一个对方愿意接受的协议。同样地,谈判者倾向于花很多时间用来告诉对方自己想要什么。不幸的是,这个听起来很有道理的“去发现彼此想要什么”的方法常常会把谈判带入歧途。这是因为过于关注人们“要什么”会分散你的注意力,忘了去发现背后的原因。


克里斯之所以能解决和供应商的谈判是因为他明白一个道理,那就是谈判要想有进展,双方必须停止讨论他们想要什么(是否设定独家权条款),开始讨论背后的原因。虽然他们在想要的东西上无法妥协,但是当他们把注意力转移到了“为什么”之后,解决方案自然就出现了——一旦供应商解释了他拒绝独家权是因为这个条款会让他对表弟食言,克里斯就得到了他所需要的信息来设计一个给双方都能带来价值的协议了。


霍尔布鲁克在和联合国成员国的谈判中使用了同样的方法(见第2章)。他没有直接接受对方提出来的要求(无法提高份额),而是询问了为什么。当一些国家解释说他们愿意提高份额,但是受年度预算程序的限制而无法立刻实现时,一个可行的协议就呼之欲出了。


多问一句“为什么”,多么简单而又有效的方法。这个方法在日常的谈判中也有奇效。迪帕克的夫人诗卡最近就用这个方法帮助自己解决了一个困境。在一个寒冷彻骨的冬日,她在波士顿市中心打车回家。当时正值交通高峰,几十辆载了客的出租车从她身边经过,她感觉自己要被冻伤了。终于,她发现红灯前停着一辆没有载客的出租车。但是,出租车的服务指示灯是熄灭着的。她去问了一下,司机冲她摆摆手表示拒绝。但她没有放弃,追问司机为什么。司机解释说他要下班回家了,不载客。诗卡说:“好吧,但如果我们去同一个方向你是否愿意载我一程呢?”结果发现他们要去的地方其实离得并不远。于是,她坐进温暖的出租车迅速回到了家,司机多赚了钱又无须改变自己的计划。


原则2:努力调和利益点,不要在诉求上纠缠

谈判者常犯的最大的错误之一,就是全力以赴地试图调和双方的诉求。侦探式谈判者则超越诉求,关注其背后的利益点。在克里斯的例子里,买方和卖方的诉求显然是不相容的:一方要独家权,一方不给。只有当克里斯把注意力从双方的诉求转移到了背后的利益点上时,才让谈判有了转机。


当谈判双方的诉求看起来不相容的时候,谈判天才不会气馁。相反,他们会更深入地挖掘双方背后的利益点。这个策略让他们针对谈判的思路更加开阔,更有创造性,更有可能满足双方的利益需求。


2000年美国总统大选时,一些政治活跃分子就是这样处理他们面临的一个危机的。当时,民主党候选人阿尔·戈尔(Al Gore)和共和党候选人乔治·布什(George W. Bush)之间的竞争十分激烈。通常来说,总统竞选是两方争夺选民,戈尔争取的是政治左派,而小布什争取的是右派。但是,对戈尔不利的是,绿党候选人拉尔夫·纳德(Ralph Nader)也加入了竞选,从而变成了三方逐鹿。纳德主要抢走的是极左派的选票。两个候选人瓜分左派的选票显然对共和党非常有利,每张给了纳德的选票都是戈尔的损失,而小布什在右翼则没有什么竞争对手。果然,戈尔和纳德的支持者很快起了争执。戈尔的支持者指责纳德的竞选是“自杀”,因为民意调查显示,全国只有大约4%的人支持纳德,他是不可能赢得大选的,但是他从戈尔那里吸走选票反而会帮助他们共同的敌人——小布什。


在激烈的竞选过程中,戈尔和纳德的支持者想到了一个非常有创意的办法。他们设计了一个方案,可以帮助戈尔和纳德的同时削弱小布什的实力。他们就是通过考察每个候选人背后的利益点来想出这个方案的。


显然,戈尔和纳德都想要争取尽可能多的选票,但是他们争取选票的目的是不同的。戈尔希望能够赢得大选。他并不需要在每个州都赢得绝大多数选票来达到这个目的,只需要赢得足够多的州来保证他的选举人团超过小布什的选举人团选票数就够了。在大多数州,得票最多的候选人将得到该州所有选举人团票数。


而纳德是没有希望赢得2000年总统选举的。但是,如果他能够达到全国总票数的5%(不是每个州),他的党派在下次竞选的时候就可以拿到联邦配套资金支持。他未来当选总统的唯一机会(虽然很小)就来自这个配套资金,因此,纳德在2000年的总统竞选中非常投入。


表面上看,戈尔和纳德之间的冲突是不可调和的,因为他们从同一群选民里争取选票。但是仔细地看,他们各自想要满足的利益点是非常不同的,甚至是彼此兼容的。戈尔想要选举人团票,纳德想要总投票。如果那些戈尔必胜州的戈尔支持者可以和摇摆州(戈尔和小布什的选票很接近的州)的纳德支持者之间互换选票,那么戈尔和纳德都可以得到好处。比如,如果一个住在加州(戈尔必胜州)的戈尔支持者把票投给纳德,一个佛罗里达州(小布什和戈尔竞争非常激烈)的纳德支持者把票投给戈尔,那么纳德仍然得到了他的普通选票,而戈尔则可以提高他赢得选举人团选票的机会。为了促进这种交换,很多的网站匹配了各州的戈尔和纳德的支持者,每一对选民都承诺把选票给对方的候选人。


从小布什支持者的反应我们就看得出来这个策略无疑是有效的。有些小布什的支持者开始论证这种换选票行为在美国是违法的,并且威胁诉诸法律,这些威胁让一些这样的网站被迫关闭了。最终,戈尔和纳德都没有达到自己的目的。虽然戈尔赢得了全国普选的票数,但是没有拿到足够多的选举人团票数,没能当选总统。纳德也没有拿到5%的普选票数,未能得到2004年的联邦配套资金。


我们来看一个更常见的例子。一个求职者要求雇主给他高工资,但是雇主有预算的限制。如果双方都只是关注各自的诉求,那就没什么选择了。求职者要么接受现状,要么去找其他的工作。但是,如果雇主深究一下求职者诉求背后的原因会怎样呢?假设求职者想要高工资是为了有一个比较舒适的生活方式、更强的购买力、更多的自由和灵活性、更高的社会地位、更健康的体魄等,一旦关注到这些背后的利益点,雇主和求职者就会发现他们其实还有很多选择。即使不提高薪水,雇主还可以提供更多的假期、更好的职位、更舒适的工作环境、健康补贴或者入职奖金,等等。


原则3:求同存异

你可能会觉得戈尔和纳德的支持者能够达成一致是因为他们有一个共同的目标,就是击败小布什。但事实证明并非如此。4年之后2004年的总统大选,民主党候选人约翰·凯利(John Kerry)挑战共和党总统小布什,纳德又参加了竞选。民主党深知纳德基本上就是他们失去2000年竞选的主要原因,因此对他再次参选极为不满,就连许多曾在2000年支持过他的人都要求他不要再次参选。尽管民调显示纳德的支持率还不到2%,他还是拒绝了退选。


2004年夏天,媒体披露纳德收到并且接受了多笔大额赞助。这些赞助并非来自他的极右支持者,而是来自共和党。显然,共和党的目的是通过支持纳德来分流他们更危险的竞争对手凯利的选票。和2000年一样,这也是一个看起来零和而实际上不是的场景。这次的交换发生在纳德(收到更多的捐款可以吸引选票)和小布什(减少了主要对手凯利的选票)的支持者之间。尽管这个交易的本质非常明显,纳德的竞选伙伴彼得·卡梅霍(Peter Camejo)仍然为接受共和党的捐款而辩护说:“我们当时并不知道这笔钱的目的。”


2000年和2004年这两次美国大选的故事告诉我们,即使在互相憎恨的竞争对手之间也能够产生创造价值的机会,关键是理解并利用双方诉求背后的利益点。亚当·布兰登伯格(Adam Brandenburger)和巴里·纳勒布夫(Barry Nalebuff)两位教授创造了“竞和”这个词,来描述这种我们在面对竞争对手时经常会遇到的混合动机场景。根据竞和的原则,我们在和对方竞争的同时也可以合作。在第2章中我们就看到这样的例子了,当时我们设计了一个框架来帮助你在谈判中同时争取和创造价值。在本章的例子里,竞和的力量更加明显,那些把自己和对方的关系单维化(“他是我的敌人”)的人无疑等于放弃了创造价值的机会。而那些能够领会关系的复杂性,懂得利用双方利益点的人就可以建造出合作的平台。


试想一下,假如民主党在2000—2004年之间和纳德以及他的支持者们搞好关系,会有什么不同的结果。例如,民主党可以承诺纳德在一些竞选不是很紧张的州共同处理一些双方都关心的问题。作为回报,纳德的支持者可以承诺降低在竞争激烈的州的宣传力度。如果形成了这个局面,可以想象纳德和他的支持者将会把更多的“火力”对准小布什,而不是凯利。而事实上的结果却是,在2004年出现了“布什-纳德联盟”。


原则4:把要求当作机会

我们有一个高管学员是一位非常成功的工程公司总经理,他给我们讲了这样一个故事。他曾经和一个买方谈判,对方要求建一座中型的商用写字楼。经过了几个月的谈判,终于要签约了。但是就在签约之前,买方提出在合同里追加一条全新的而且可能会代价不菲的条款:如果工程交付延期一个月以上,工程公司必须支付巨额的罚款。他一开始对这个突如其来的要求非常生气,因为这看起来就是买方试图在最后一分钟逼迫他让步。


这个工程公司的总经理列出了几个可行的选项:他可以接受买方的要求然后签约;也可以拒绝这个要求,同时希望对方不会毁约;他也可以通过谈判来降低罚金的额度。但在作出回应之前,他深入地思考了一下目前的情况。买方的这个要求说明了什么呢?至少说明对方非常担心延期,更希望按时甚至提前完成这个项目。想到这里,他向对方代表提出:如果交付延期,他愿意在对方提出的罚金基础之上再增加更多的罚金,但是如果提前完工,那么买方必须向他们支付一定数额的奖金。在修改了一些细节之后,双方同意了这个条款,都对结果表示非常满意。工程公司非常有信心他们可以按时完成交付,拿到奖金,买方也降低了延期的风险。


这位总经理的高明之处在于他能够去关注对方的需求和利益点,而不是自己的困境。一般情况下,当对方提出要求的时候,谈判者都会采取守势,他们想的总是:“我应该如何拒绝这个要求?”而侦探式谈判者对待对方的要求和对待其他任何陈述一样,会进行这样的思考:“从这个要求里能了解到什么?这个要求揭示了对方的哪些需求和利益点?如何利用这个信息来争取和创造价值?”


原则5:不要把任何问题简单当作“对方的问题”而打发掉

我们往往对自己的局限非常敏感,却很容易忽视对方的局限。谈判者经常是这样的态度:“这是他们的问题,又不是我的问题。”但是,在谈判里,哪怕是对方的问题也会迅速变成你的问题。例如,只要谈判一方正面对着截止日期的压力,那么留给双方谈判和决策的时间都会减少。同样,如果一方无法履行自己的责任,他可能会因此而承担法律责任,但最终的结果是双方都会受到损失。


下面这个例子是根据我们以前一个学生的经历改编的。“家居廊”是一个效益很好的知名家用电器生产商,他们的总经理和齿轮公司谈判采购机械部件。双方讨论了两个关键议题:价格和发货时间。和预期的一样,家居廊希望价格低一点,但是也希望能够马上发货;齿轮公司则想要高一点的价格和迟一点的发货时间。


根据市场价格,双方同意定价1 700万美元,发货期三个月。但齿轮公司对发货期表示出了担忧:“三个月的发货期对我们来说难度有点大,不过我们会尽力,应该可以应付。”


家居廊总经理计算了一下,发现如果超过三个月发货的话会给家居廊带来100万美元的损失。于是,他向齿轮公司提出如果同意把价格降低100万的话,家居廊可以接受更长的发货时间。


“谢谢你的提议,”供应商回答说,“但是我们实在无法接受这么大的降价。”


正常情况下,谈判在这个时候就结束了。家居廊总经理已经尝试了通过互换来创造价值,给双方带来更好的结果,却发现没有这个可能。但是,这个总经理决定再进一步。“我有些惊讶,三个月的发货期对你们来说这么困难吗?”她问,“我以为你们产品的生产时间并不长。您能不能具体给我讲讲你们的生产过程,让我明白你们的困难所在,好吗?”


“其实不是生产产品的问题,”供应商回答道,“是运输成本太高了。这么短时间内加急货运的收费非常高。”


家居廊总经理听到这里,眼睛一下子就亮了。她原来以为是制造工艺的问题(没有更经济的生产方法),那么她也没有什么办法。但是,如果是运输的问题(没有便宜的运输渠道),家居廊就可以帮上忙了。家居廊参与大宗商品的运输已经很多年了,经常需要在短时间内运输货物。因此,家居廊和物流公司有着很好的合作。事实上,家居廊可以帮助供应商在三个月之内把货物运过来,运费只需要50万美元。而供应商原本打算合作的物流公司报价却达两倍以上(120万美元)。


于是,家居廊总经理提出了下面这个方案,齿轮公司马上就接受了。


· 家居廊负责在两个半月内运输所有的部件。


· 供应商支付运费50万美元。


· 供应商把价格从1 700万降低到1 650万,这样双方都节省了成本。


这个新的方案还带来了另外一个好处。这个供应商现在和那个价格低的物流公司建立了合作关系,以后可以更加高效而且低成本地运输货物了。


家居廊的故事告诉我们,当对方的局限影响了价值的时候,不要天真地把这些局限简单视为“对方的问题”。如果你坐视不管,供应商受到高运输成本的限制,会给双方带来价值70万美元的损失。家居廊总经理的厉害之处就在于她主动去了解对方,并且成功利用家居廊的资源帮助对方解决了运输难题。同样,在联合国会费谈判里,霍尔布鲁克利用自己和泰德·特纳的关系解决了其他国家面对的预算时间限制。在这两个例子里,问题的解决并不是因为心地善良或者无私奉献,而是因为谈判天才理解“不受限制”的谈判对手比“束手束脚”的谈判对手能提供更多的价值。


原则6:不要让谈判以自己的提案被拒作为终结

回想一下,你有过多少次费尽了周折,试图完成一次销售或者达成一个合约,结果对方拒绝了你最后的提案?这时你是怎么做的?如果你和大多数人一样,当对方拒绝了你之后,你就觉得自己已经尽力了,没有其他办法了。通常情况下,你是对的。但是有时候,就大错特错了。


琳达是一家公司的总经理,他们公司专门为世界500强客户生产定制礼品。她花了几个月的努力争取来一个非常大的客户,结果对方最后选择了她的竞争对手公司。当时,两家公司分别提交了最后的竞标方案,而客户选择了另一家公司。琳达虽然很吃惊,但是也没有办法,还是接受了这个结果。当她最后一次给客户打电话的时候,她其实并没有幻想能再赢回来这个合约。客户公司的采购副总裁接起了电话,琳达询问对方能否告诉她,他们最后的提案有什么不足。“这个信息能够帮助我们提升未来的产品和服务。”她解释说。


当对方副总裁阐明了她的竞争对手胜出的原因之后,琳达更加吃惊了。原来,琳达一直有一个错误的假设,就是对方最关心的点是价格。因此,在最后的提案里,她尽了最大的可能去降低成本,结果去掉了几项客户非常看重的有价值的产品功能。她的竞争对手要价很高,但是包括了那些功能。仔细听取了副总裁的解释之后,琳达感谢了他的坦诚,并且解释自己误解了客户的诉求。“有了这个新信息之后,”她说,“我觉得我们完全可以击败另一家公司的方案。”她接着问副总裁是否愿意再看一下她调整之后的方案,副总裁回答说可以。一周以后,琳达赢得了这个客户并签了约。


自此以后,琳达一直贯彻从这场谈判里学来的关键原则:谈判绝不应该以对方拒绝作为结束,而是要么以同意结束,要么以得到“为什么不”的解释结束。有时候,你可能发现对方的需求你就是无法满足,或者竞争对手提供的价值你无法提供。如果是这样,你可以坦然地结束谈判,因为协议的确不可能达成。但是,有时候你也可能会发现一些被你忽略了的选择,没有考虑到的需求,或者没有深入探讨的问题。侦探式谈判者在被拒绝之后,至少都会发出这个疑问:“我还需要做什么双方才能达成协议?”即使对方的答案确认了你无法赢得协议,你仍然学到了未来在面对类似谈判的时候可能会用到的重要信息。


简单来说,如果谈判中真的没有切实可行的协议区间,那么“不能成交”或者被拒绝并没有什么问题。如果你不能帮助对方创造最多的价值,你也配不上这个协议。但是,如果你本来能够创造最多的价值,却因为谈判不到位而造成协议未成,那就非常悲剧了。侦探式谈判者并不害怕被拒绝,但不会停留在被拒绝,他们会通过进一步的侦察来发现是否还有别的出路。侦探式谈判者理解“为什么不”往往是和“为什么”一样重要的问题。最重要的是,即使在协议注定不成、自己被要求离开谈判桌的时候,侦探式谈判者也永远不会停止学习。


原则7:“推销”和“谈判”是不一样的

假如让你来观察一名推销员工作,你会看到什么?推销员用什么样的策略?什么样的方法?推销员的关注点是什么?


当我们让大家想象推销员的工作的时候,多数人想到的是这样的:推销员会给出一个产品的卖点,然后用各种理由来说服对方购买他们的产品。


现在再想象一下,假如你在观察一个谈判者谈判,你看到的是什么?他们用的什么方法?什么策略?他们的关注点是什么?


如果你想到的和推销员一样,那么你就没有弄清楚“推销”和“谈判”之间的关键区别。推销的核心是告诉人们你的产品或服务的优点,专注于你的强项,试图诱导对方同意和服从。这些对谈判的确有帮助,但是谈判者还必须关注对方的利益点、需求、优先级、局限和态度。谈判天才和卓越的销售人才都理解这个区别,也深知设计一个价值最大化的好协议不光是取决于他们的说服能力,更有赖于他们的倾听能力。


需要特别指出的是,本章所讲的大部分谈判案例不但满足了双方的利益点,而且不要求任何一方作出巨大让步。在2000年美国总统选举的例子里,戈尔和纳德各自的支持者之间的协议是为了帮助戈尔赢得选举人团选票而纳德获得普票,这样双方都不会有任何损失。同样,在克里斯和欧洲供应商谈判的例子里,克里斯确保了竞争对手不会得到同样的原材料,而供应商得以继续供货给表弟,双方都不需要让步。在出租车谈判的例子里,诗卡得以坐车回家,司机也正常下班,双方都无须作出妥协。这些成功的谈判案例告诉我们,如果你用侦探式谈判,也许就不需要“给一点才能拿一点”。而是可以得到你想要的一切,同时又不需要放弃什么,除非你错误地认为双方必有一失。


哈佛经典谈判指南


侦探式谈判的7大原则:


1.不要只问是什么,还要问为什么。


2.努力调和利益点,不要在诉求上纠缠。


3.求同存异。


4.把要求当作机会。


5.不要把任何问题简单当作“对方的问题”而打发掉。


6.不要让谈判以自己的提案被拒作为终结。


7.“推销”和“谈判”是不一样的。


从“口风紧”的谈判者那里获得信息的5大策略

现在你可能已经注意到,本章列出的所有原则和第2章提出的创造价值的策略都基于一个前提,即你可以发现对方的利益点、优先级和局限。要做到互换,双方必须都理解对方更看重哪个议题。同样,要在谈判中调和双方的利益点,双方必须愿意分享那些隐私的信息。不过,谈判者一般都不愿意分享信息。他们紧紧握着自己手里的牌,生怕如果对方知道了他们看重的东西,就会占他们的便宜。


那么,如何才能有效地索取信息,创造价值,解决冲突,达成高效的协议呢?我们在这里给出5个从“口风紧”的谈判者那里获得信息的策略。这些策略的顺序是渐进式的,第一个策略不奏效,再试第二个,第三个,以此类推。当然,你和对方的关系越好,这些策略就越容易起作用。


策略1:建立信任,分享信息

人们更愿意向自己信任的人分享信息。当一个谈判者信任对方时,他就更愿意告诉对方自己的利益点、局限和优先级,这并不奇怪。让我们感到奇怪的是谈判者在谈判之前、谈判过程中和谈判之后,竟然很少有人专门花时间来建立信任。谈判天才不会简单地利用已经存在的信任,他们会在信任不足的时候主动地建立信任。


那么,如何建立信任呢?首先,你要理解谈判对任何人来说都是一件很焦虑的事情,即使是那些看起来喜怒不形于色、你极其不愿意面对的谈判者也不例外。之所以焦虑是因为谈判者都害怕对方一旦有机会就会占自己的便宜。如果你能够减轻这种恐惧,对方就会轻松很多,就更容易分享信息。这里有三个非常实用的减轻恐惧、建立信任的方法:


方法1:用对方的“语言”来沟通

这个建议不只是对跨文化谈判情境有用。要知道,不同公司和行业的高管们的语言也不尽相同。我们就知道这样一个例子,一家咨询公司失去了一个价值几百万美元的项目,就是因为谈判的时候公司代表没有理解客户使用的一个专业术语。那么,如何避免这种情况的发生呢?其实这家咨询公司可以多花些时间来仔细研究一下客户的行业,或者让熟悉这个行业的员工当谈判代表。当你能够“说”对方的“语言”的时候,你不但拉近了和对方之间的距离,也给了对方一个信号,说明你关心他们的需求,愿意和他们建立长期互信的伙伴关系。


方法2:加强各种联系纽带

如果你和谈判对手只是一个纯粹的商业或者政治关系,那么对方很有理由相信你一定会为了经济或者政治的利益占他的便宜。去了解对方的家庭和他们的生活,和对方在非正式场合聚会,分享共同的朋友,在共同的社区生活或者工作,这些都会加强信任。增加和对方在经济和政治上的联系也能够促进信任。想象一下,公司A给公司B提供为期一年的服务,公司C也卖给公司B多个长期服务,各个服务的终止日期各不相同。A、C两家公司都希望在合同结束的时候与公司B续签合同,哪家公司更有机会培养足够的信任来建立和客户的长期伙伴关系呢?


方法3:在谈判之外建立信任

建立信任最好的时机,是对方不觉得你的合作和善意具有目的性时。为了达成协议,谁都可以做个表面上的好人。而聪明的谈判者即使在没有明显的经济或者政治理由时,也能够注意保持和加强与他人的关系。和过去的客户保持联系,提供超值的产品和服务,超出预期地节约成本,做了这些事情,你就会发现下一次谈判的时候对方会更加信任你。这同时也说明了另外一个非常重要的观点:建立信任最好的办法就是让自己值得信赖。那些爱耍花招、斤斤计较、喜欢走捷径的谈判者通常无法让对方信任自己,也就很难促使对方分享信息进而创造价值。


策略2:别忘了提问,尤其是当你吃惊或者有疑虑时

谈判者通常不愿意提问,他们觉得对方肯定不会回答他们的问题。这是一个巨大的错误。虽然的确无法保证对方会回答你的问题,但有一点是确定的:只有你问了,对方才有可能会回答;你不问,肯定得不到任何答案。当然,只是提出那些重要的问题也是不够的,真正的关键是知道如何去问,对方才会回答。


假如你想知道对方的底线,你直接问对方的底线是什么,是肯定得不到想要的答案的。但是,你可以问其他他们可以回答的问题,这些问题基本上可以给你同样的信息。下面这些问题就不那么有威胁性,让对方更容易回答:


· 你们计划如何使用从我们这里采购的产品呢?


· 你们的客户是哪些呢?


· 如果我们不能提供这些服务,你们打算怎么办?


· 咱们的合作项目在你们整体的企业战略规划里处于什么位置?


· 可以详细介绍一下你们的公司吗?


可惜的是,很多谈判者在谈判中只顾着争论谁对谁错,并不会去问出这些迂回的问题。


前面讲过,当你对对方的反应或者给出的信息感到惊讶或者有疑虑时,一定要提问。比如在克里斯的例子里,谈判团队本来不需要让他专门飞到欧洲去问供应商为什么不愿意签订独家权这么一个简单的问题的。供应商的拒绝,尤其是在他们进一步降低价格并且保证最低订货量之后依然拒绝,应该已经足够引起他们提问背后的原因了。同样,在第2章的Moms.com播放权谈判里,当基姆说他认为这个电视剧的收视率会很低的时候,你就应该抓住这个机会提问一些非常重要的问题。比如,你的预测背后的假设是什么?你们有多大的信心认为这个预测是准确的?万一这个数字是错的怎么办?这些问题就可以帮助你把谈判引向权变协议。


策略3:提供一些自己的信息

假设你已经尝试过建立信任,并且已经问完了所有该问的问题,但对方仍然不愿意给你需要的信息。现在怎么办?


这时候,你可以根据互惠原则,做首先分享信息的人。例如,你可以说:“我知道我们有很多需要讨论的内容。如果你不介意,我先讲一讲哪些问题对我们来说是最重要的。然后你来讲你们那边的想法。”这个方法就可以减少对方的焦虑。如果双方都在分享信息,那么双方都处于脆弱的状态。这里的关键是一步一步、逐渐地、你来我往地分享信息。这样做也可以降低你自己的风险,如果对方仍然不肯分享信息,那么你就应该也停止分享。


采用这个策略时,你必须知道什么信息可以分享,什么信息必须保留。首先,在任何情况下都不要告诉对方你的底线,至少在谈判的初期绝不可以。想想假如你告诉了对方你能接受的最低价是15 000美元,他们会出多少钱?通常来说,相对安全的做法是分享你在不同议题的优先级。但是这个建议也让很多人感到惊讶,他们的思路是这样的:“如果我告诉对方我不看重什么,我就不能通过在这些问题上作出让步来换取对方更大的让步了。”注意,这里的关键点是分享相对优先级,而不是最小化任何一个议题的重要性。我们来对比下面的两个话术:


谈判话术


错误的表达:“我们今天讨论的5个议题里,我只重视议题2和4。其他议题我根本不在乎。”


正确的表达:“我们今天讨论的5个议题都很关键,都会直接影响我们的盈利,在其中任何一个议题上作出让步对我们来说都很困难。但是,如果必须作出选择,议题2和4更重要,我们在这两个议题上的灵活性很小。”


分享这样的信息能够带来两个很重要的好处。首先,如果对方也是一个高水平的谈判者,他就会提出通过互换来创造价值。例如,他可能会建议他在第二个议题上让步来换取你在第一个议题上的让步。其次,即使对方不是个谈判天才,他也是人,人的天性是知恩图报。你对别人撒谎,别人也不会跟你说真话。你先道歉,对方通常也会表示后悔。当你给对方有用且可信的信息的时候,对方通常也会愿意和你分享信息。


策略4:同时就多个议题进行谈判

我们在第2章中提过,互换的前提是谈判双方必须把所有的议题同时放在桌面上讨论,而不是一个一个地讨论,或者来来回回跳来跳去。同时就多个议题谈判也是获取对方优先级和偏好信息的绝好办法。如果你一次只讨论一个议题,对方会把每个点都当作谈判中最重要的议题来处理。同时讨论多个议题,可以观察对方的选择,对方会强调哪个议题,从而更清晰地了解对方真实的优先级。判断哪个议题对对方来说最重要,可以注意以下几个信号:


· 哪个议题对方总是会提到?


· 哪个议题让对方最情绪化或者紧张?


· 在讨论哪些问题的时候对方说得多,听得少?


· 哪个议题对方最不愿意让步?


策略5:同时给出多个提案

假设你已经用尽了前面所有的办法,对方还是不分享信息,你就需要用一个对方意识不到的技巧来获取信息了。尝试一下这个办法:下次你给出提案的时候,不要只给出一个,而是同时给出两个。具体来说,就是给出两个对你来说价值一样,但是内容侧重点上稍有区别的提案。


举个例子,假设你和一个代理谈判,要聘用他来卖你的房子。代理合同通常有两个主要内容:佣金(代理会收到的最终房价的百分比)和合同期(多长时间内该代理可以独家卖你的房子)。代理期望高佣金(6%)和长合同(6个月),你则期望低佣金和短合同。如何知道代理更看重哪个问题呢?首先,你应该先设计一个评分系统,量化这两个问题对你来说的相对价值(见第2章)。假设你觉得佣金降一个百分点或者合同期减少一个月对你来说价值是一样的,你就可以给代理下面这两个提案:


· 提案1:2.5%的佣金,合同期三个月。


· 提案2:3.5%的佣金,合同期两个月。


代理回答说,这两个提案都不能接受,但是提案1似乎好一点。这就是很重要的信息了。这两个提案对你的价值一样,但是代理的选择揭示了她更看重合同期,而不是佣金。这样,你就可以设计一个佣金低但合同期长的合同,以满足双方的需求。这里,代理的选择还会告诉你一些其他的信息,需要你格外留意。比如,为什么代理想要更长的时间呢?是因为她最近太忙,还是因为她不是一个好的代理呢?如果不同时给出多个提案,你就很难获得这样的信息。


还有一点,你无须等对方真正接受你的任何一个提案就可以判断出她的偏好。的确,代理可能会说两个提案都不能接受,因为两个提案都太苛刻了。没关系,这时候你可以问:“哪个提案更接近你的想法?”或者:“哪个提案是完全无法接受的?”再或者:“如果我作出一些调整的话,从哪个入手呢?”对这三个问题的任何回答都会给你提供有用的信息。


多提案法还有很多非常显著的优点,不但可以帮助发现“口风紧”的谈判者的利益点,还可以让你“锚定”得更狠一点,同时看起来很灵活。你提供了选择,就表明了你的灵活性,表示你愿意作出调整,愿意适应对方的偏好和需求。


谈判天才指南


从“口风紧”的谈判者那里获得信息的5大策略:


1.建立信任,分享信息。


2.别忘了提问,尤其是当你吃惊或者有疑虑时。


3.提供一些自己的信息。


4.同时就多个议题进行谈判。


5.同时给出多个提案。


谈判是一场信息游戏

谈判是一场关于信息的游戏。能够娴熟地获取重要信息的谈判者常常比那些死守自己所知的谈判者表现得更好。在本书第一部分的所有案例里,我们看到了在谈判中挑战自己的假设,探究诉求背后的信息帮助谈判者找到了更多的选择,达成了更高效的协议。一般来说,侦探式谈判法能够帮助你把竞争性的零和谈判变成合作性的,从而创造更多的价值,并实现双赢。


但是,光是有了争取和创造价值的系统性方法仍然是不够的。在本书的第二部分,我们将潜入谈判者的思维里,向大家揭示一些能够把最有经验的谈判者都引入歧途的心理陷阱。谈判天才深刻理解人类思想的运作方式及局限,他们不仅善于克服自己的心理偏误,而且还擅于应对和利用他人的偏误


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